#17 – Adapter son management dans un contexte mouvant

Comment faire passer auprès de son équipe fatiguée des changements de directives ?

Comme évoqué dans notre podcast « remotiver une équipe dans un contexte contraignant », la clé pour installer un nouveau cap est de maintenir une dynamique positive, et ce, malgré toutes les contraintes ou questionnements d’actualité qui épuisent les équipes.

Pour cela, il s’agit de maintenir la confiance et le focus vers l’avenir. S’il y a transformation, nouvelles directives, c’est dans l’objectif d’aller vers le futur, d’aller de l’avant.

La 1ere étape pour le manager est d’accuser réception de cette fatigue d’équipe, de permettre à l’équipe de l’exprimer, sans qu’il se sente en charge d’y apporter une solution. Il ne lui appartient d’agir que sur ce qu’il contrôle.

La 2eme étape est de redonner le sens des changements pour redonner de l’inspiration. Si cette transformation est décidée, c’est qu’elle a un sens, une logique, et cela est important de le transmettre et de permettre la compréhension et l’appropriation, en répondant aux questions et interrogations.

Enfin, impulser la mise en mouvement nécessite que chacun se questionne sur ses propres objectifs, la valeur ajoutée qu’il souhaite apporter dans ces nouvelles orientations, sur ce dont il sera fier et surtout sur ce qu’il peut faire avec les moyens qu’il a sa disposition, sur ce dont il a besoin pour atteindre cet objectif.

L’enjeu est de ne pas se rigidifier, se bloquer sur un avant/après, mais de passer à l’action dans le présent.

Ce cheminement peut se dérouler lors d’un atelier d’une demi-journée durant lequel l’équipe, collaborateurs et manager partagent et co-construisent : « On en est où ? », « Quelles sont les énergies en place ? », « On est fatigués, mais voilà le sens de cette évolution », « OK, moi, collaborateur, nous équipe, quelle valeur ajoutée on peut apporter dans cette nouvelle feuille de route ? », « Qu’est-ce qu’on a envie de faire ? », « De quoi on sera fier si on mène notre feuille de route pour contribuer à cette nouvelle transformation ? », « Quels sont les moyens à notre disposition ? », « Qu’est-ce que je contrôle moi à mon niveau, au niveau de mon équipe, par rapport à ce qu’on a envie de faire ? ».

https://youtu.be/uz48A_BoVoA

Comment le manager peut rester crédible lorsqu’il s’agit de rajout de charge et qu’il est coincé entre des objectifs et des moyens qui ne suivent pas ?

Effectivement, cette double contrainte peut générer un ras le bol dont le manager peut être la cible « émotionnelle », ce qui nécessite pour lui de prendre du recul pour ne pas s’isoler de son équipe, ne pas chercher à trouver seul la solution pour maintenir le dialogue, le soutien social, la responsabilisation.

Dans ces contextes la contagion émotionnelle au sein de l’équipe, la prise de parole plus affirmée de certains, peut fausser le diagnostic sur le climat de ras le bol et entrainer une globalisation qui donne la perception que « rien ne va pour personne ». Comme dans tout contexte de changement, les réactions individuelles sont différentes, certains sont agacés, quand d’autres sont démotivés, inquiets et d’autres positifs. Tout dépend des ressources que chacun envisage face à cette nouvelle contrainte ou la capacité à se projeter dans le futur.

Quand « les moyens ne suivent pas », le manager peut organiser un échange avec chacun des membres de son équipe pour objectiver, déglobaliser et faire un point sur le contexte et la charge de chacun, bref installer un dialogue : « Où est-ce que tu en es dans ta charge ? », « Que comprends tu du sens de cette nouvelle demande ? », « Qu’est-ce qui t’agace, et qu’est-ce qui au contraire pourrait te motiver dedans ? », « Qu’est-ce qui pourrait être priorisé ? ».

Dans ces échanges, le plus difficile est de faire passer le message un peu rude que le contexte ne changera a priori pas (sauf si, bien sûr, la directive n’a pas de sens, mais dans ce cas, la meilleure démonstration est la preuve par l’exemple et non la résistance de posture qui fait camper chaque partie dans ses positions), la question est comment le vivre le mieux possible.

Pour ce faire, un questionnement de prise de recul est clé : « Compte tenu de ce qu’on a comme moyen à notre disposition, qu’on ne peut contrôler ce qui ne dépend pas de nous, qu’est-ce que chacun peut faire ? ».

A cette étape, le collectif peut reprendre de la place et redonner des marges de manœuvre vers une dynamique positive. Ne pas être seul mais en équipe insuffle de l’énergie. Le soutien social est le meilleur levier pour dépasser les situations complexes et stressantes. On y trouve du soutien émotionnel, mais également un sentiment d’appartenance, de nouveaux moyens.

Donc après des échanges individuels, à nouveau un atelier d’équipe peut être la clé : « Comment se réorganiser pour faire face à telle demande ? », « Comment est-ce qu’on peut réorganiser nos passages de relais comme dans une équipe de sport ? », « Comment on relève collectivement ce nouveau défi ? ».

Comment le manager peut s’adapter à une équipe qui évolue et qui a plus de nouveaux que d’anciens ?

Le 1er enjeu est de créer une culture commune entre ces collaborateurs, aux passés et vécus divers, pour créer l’esprit d’équipe.

Pour ce faire, le manager doit organiser la rencontre et permettre que les bases de la confiance s’installent. Comme évoqué dans le podcast « Insuffler un esprit d’équipe », une équipe est une somme d’individus démultipliée par les relations. On parle de 1+1 = 11.

La relation se crée, s’entretient, nécessite de s’intéresser à l’autre. Le manager doit permettre cette rencontre entre les individus, elle ne se met pas en place uniquement car on le décide. Donc le manager peut organiser, toujours au travers d’un atelier d’équipe, un temps de rencontre : « Qui est chacun derrière sa carte de visite ? », « Qu’est-ce qui est important pour chacun ? », « Quelles sont ses valeurs ? », « Qu’est-ce que chacun a apprécié faire dans sa vie pro ? », « Qu’est-ce qui au contraire l’agace ? », « Quel est son rythme d’efficacité ? », « Comment préfère-t-il communiquer ? ».

Une fois la relation créée, il s’agit de créer la dynamique collective positive autour du cap commun, de la complémentarité des forces et talents en présence dans l’équipe et de la clarification des rôles.

Comment le manager peut accompagner des collaborateurs qui ont du mal à retrouver leur rythme et leur équilibre ?

Ces collaborateurs éprouvent une difficulté à retrouver une efficacité qui pourtant avait existé précédemment, il y a un avant/après.
Le manager doit être attentif aux signaux faibles

Dans ce cas de collaborateur en difficulté, la 1ere étape est déjà d’accueillir, comme on l’évoquait dans le podcast « Prendre en compte les problèmes personnels d’un collaborateur ».

Puis ouvrir le dialogue pour soutenir et comprendre. Les causes sont différentes pour chaque collaborateur et peuvent être multifactorielles (perte de points de repères, de rituels quotidiens, du binôme de bureau, envahissement de la vie pro ou perso, perte de sens).

Comme le manager a une efficacité collective à faire tourner. Il peut être tenté, face à cette difficulté, de se dire « on est tous des adultes responsables », « on doit se prendre en main », « ce n’est pas mon problème » et peut être agacé par certains comportements.

Mais dans son rôle d’animateur, de facilitateur, de soutien, comme évoqué dans le podcast « Manager des collaborateurs en quête de sens », pour atteindre cette efficacité d’équipe, la première des étapes, c’est d’ouvrir le dialogue et de faire prendre du recul au collaborateur : « De quoi-il a besoin ? », « Qu’est-ce qui lui manque ? ». Et de le faire réfléchir sur « Où est-ce qu’il pense qu’il va pouvoir le retrouver ? ».

Ce dialogue est une conversation sur la durée, un seul entretien ne va pas régler le problème. Un suivi régulier, avec un plan d’actions, est important.

Mais le collaborateur est aussi responsable, quand il est en difficulté, de ne pas rester seul, de pas s’isoler, de partager ses difficultés. Cela ne veut pas dire de demander aux autres de trouver une solution, ou de tomber dans la plainte, cela veut dire d’exprimer et partager sa difficulté.

Souvent la remise en route passe par ce partage et la dynamique positive se réinstalle par un premier petit pas, un premier petit moment positif déclenché quand on ose rentrer en interaction. Rester isolé ou vouloir se débrouiller seul nous rigidifie dans nos positions.

Comment collaborateurs comme managers peuvent s’adapter dans ces contextes mouvants ?

Le manager joue un rôle clé dans ces contextes évolutifs, mais les collaborateurs aussi, parce qu’on est tous acteurs responsables pour remettre en place une dynamique positive. Et ce n’est pas au manager de toujours tout porter, sachant qu’il lui subit lui-même les contraintes.

Donc il y a un vrai sujet de prise de recul pour développer son adaptabilité.

C’est à dire se questionner, chacun. Dans chaque situation dans laquelle on est, qu’on soit collaborateur ou qu’on soit manager : « Qu’est-ce que je contrôle, qu’est-ce que je ne contrôle pas ? », « Qu’est-ce qui est attendu de ma part ? », « Quel est mon rôle et quel effet je veux produire sur les autres, sur l’intérêt général, sur le collectif ? » ; « Quelle est ma part de responsabilité ? », « Et compte tenu de tout cela, de quoi j’ai besoin pour y arriver ? ».

Les clés d’Ajadi :

Pour adapter son management dans un contexte mouvant, la clé est de prendre du recul pour ne pas lutter contre le contexte ou se rigidifier et réimpulser une dynamique positive :

  1. Être conscient de son rôle, du contexte, des contraintes.
  2. Se fixer un cap, définir l’impact, l’effet, la dynamique qu’on souhaite produire.
  3. Associer l’équipe, ne pas s’isoler dans son rôle.
  4. Se questionner et questionner chacun sur ce sur quoi chacun peut agir en fonction de son rôle, de son objectif.
  5. Mettre en place un plan d’actions avec la politique des petits pas, étape par étape.
  6. Valoriser les petits succès et être bienveillant vis à vis de soi, de l’autre.

Cet article est issu du podcast « Les Pratiques du Management », durant lequel Aurélie Durand répond chaque mois aux questions de Frédérique Roseau, Rédactrice en Chef à la Revue Fiduciaire.

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