Remotiver une équipe dans un contexte contraignant

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Qu’est-ce qu’un contexte contraignant ?

Avant de rentrer dans le vif du sujet, commençons par définir ce terme de contexte contraignant. En effet, c’est un contexte sur lequel : nous navons pas de contrôle, on ne peut pas agir dessus. Ce qui a pour conséquence de faire monter la pression émotionnelle. 

Dans un tel environnement, de l’agacement, de l’inquiétude, de l’interprétation, peuvent surgir et conduire à un cercle vicieux, autrement dit : les émotions prennent le dessus sur le bon sens et l’action. Une atmosphère pesante, que nous avons pu observer souvent dans ce que nous avons vécu en 2020-2021.

Pourquoi il convient d’agir au niveau d’une équipe dans de telles circonstances ?

Dans ce genre de contexte, maintenir la mobilisation pour chacun n’est pas évident, et c’est dans cette mesure que la dynamique d’équipe peut nous y aider. 

La motivation est personnelle, individuelle, mais nous sommes des animaux sociaux, et de ce fait nous avons besoin de nous réunir, de contribuer à un projet collectif, c’est-à-dire en équipe. 

Une équipe est une petite unité d’une dizaine de personnes maximum, qui a un projet commun.

Ainsi, agir au niveau de l’équipe permet de sortir chacun de son isolement, de sa boucle négative, pour remettre une dynamique positive, en co-construisant ensemble un projet dans lequel chacun.e se retrouve.

L’objectif est de donner envie à chaque membre de l’équipe de venir le matin pour ce projet commun. Il n’y a pas que l’argent qui motive, pour contrebalancer un contexte contraignant, il y a aussi le sens de son travail, la qualité des relations avec les collègues, les petites réalisations concrètes qui sont source de satisfaction au quotidien. Tout cela amène de l’énergie plaisir, c’est ce qui nous permet de prendre de la hauteur, de nous organiser pour faire face. 

Quelle démarche préalable de la part du manager, du responsable d’équipe, du dirigeant doit être faite afin de remotiver une équipe ?

Le dirigeant doit accepter que chacun est là où il en est et ira là où il pourra aller, c’est-à-dire ne pas entrer dans une injonction à la motivation et être au clair pour lui-même. 

Ainsi, dans un premier temps, le dirigeant doit se questionner sur comment lui-même vit ce contexte,sur ce qu’il contrôle ou non, sur son cap/sa finalité, sur ce qu’il perd, sur ses ressources à sa disposition, sur son rôle, autrement dit : il doit prendre du recul sur ses émotions pour pouvoir agir avec discernement. 

Puis, le dirigeant doit accueillir ce que vit/ressent son équipe, écouter. Cela ne veut pas dire qu’il doit être d’accord avec elle, apporter des solutions, cela veut juste dire qu’il doit permettre un espace d’expression.  

En effet, une fois qu’on a exprimé ses agacements, frustrations, inquiétudes, on peut réouvrir le cerveau et décider de redevenir acteur en agissant sur ce que l’on contrôle, en se mettant en mouvement, en saisissant les opportunités. 

Cependant, ces recommandations sont valables si les relations dans l’équipe sont bonnes et qu’il n’y a pas de dégradations ou d’irritants entre 2 personnes. Si c’est le cas,il faut d’abord s’occuper de réparer les relations avant de remotiver l’équipe, afin de ne pas rester sur quelque chose de négatif.

Comment procéder pour remotiver les membres de l’équipe ?

Un collectif pour être engagé à besoin de plusieurs choses :

  • D’un but commun.
  • De rôles clairs.
  • D’une reconnaissance des talents/forces de chacun et de leur complémentarité pour le collectif.
  • De relations de confiance entre les membres.

Le collectif a besoin en clair, d’une dynamique positive.

Cinq points sont à appliquer : 

  1. On accueille chacun.
  2. On co-construit le sens.
    1. À quoi sert notre équipe ?
  3. On co-clarifie les rôles.
    1. Quelle est la valeur ajoutée que chacun apporte au collectif ?
  4. On définit ce qu’il faut faire évoluer dans les process et les comportements individuels
    1. De quoi chacun a besoin pour apporter cette valeur ajoutée ?
    2. Qu’est-ce que collectivement on doit arrêter de faire ? Continuer ? Commencer à faire pour répondre à ces besoins ?
  5. On permet à chacun de s’engager pour le collectif.
    1. Qu’est-ce que chacun va faire pour la réussite de l’équipe ?

En finalité, on co-construit un but, une histoire et des règles du jeu positives.

Quel positionnement doit adopter le manager, le dirigeant pour que cela fonctionne ?

Le « On », ne signifie pas que le dirigeant fait une proposition et que l’équipe rebondit dessus, ou l’inverse. « On co-construit »,c’est-à-direon fait ensemble, on est chacun membre de l’équipe.Donc pour cela, le dirigeant va devoir être vigilant à ne réagir de façon émotionnelle ou impulsive en prenant le lead, coupant la parole, apportant les solutions.

Dans ce temps de remotivation, il est facilitateur, cest-à-dire quil fait émerger de son équipe. 

Que ce soit en séminaire ou en échange One2One, il ne doit pas partir bille en tête, il doit se préparer en amont et se rappeler les comportements qui permettront une réflexion positive d’équipe, c’est-à-dire : 

  • Annoncer son intention, l’objectif de l’échange.
  • Problématiser le questionnement, aider au raisonnement, À quoi ça sert ?
  • Relancer sans juger ni commenter (sauf si les débats sortent du cadre).
  • Questionner sur les propositions ? Quel est le but ? Qu’est-ce qu’elles permettront ?
  • Questionner sur ce que chacun va pouvoir faire pour aller vers le but commun ? Sur ce dont chacun à besoin pour y arriver ?
  • Conclure, pour ancrer les engagements (les siens, ceux de l’équipe) et les prochaines étapes remises en perspective par rapport au but commun.

En clair, il doit laisser ses collaborateurs s’exprimer avant de parler, rester dans son rôle de prise de distance, ne pas prendre personnellement certaines questions/remarques ou inactions et se rappeler qu’on remotive en partant de l’autre et non pas en le poussant, rester factuel, objectif, avec des formulations positives. Bien sûr, le dirigeant pourra faire part de ses ressentis, mais toujours en les formulant pour produire une dynamique positive, même sur des points de désaccords.

Les clés d’Ajadi :

Pour conclure, afin de remotiver son équipe dans un contexte contraignant, trois points sont à appliquer : 

  1. Faire preuve de discernement, c’est-à-dire accepter que chacun soit là où il en est et ira là où il pourra aller.
  2. Donner du sens.
  3. Installer les conditions positives du dialogue, du débat, de la co-construction.

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