Le problème apparent n’est pas toujours le vrai problème

« Il y a un problème de communication dans l’équipe. »
« Mon collaborateur manque d’autonomie. »
« Les managers ne prennent pas leurs responsabilités. »
« Il y a un conflit entre ces deux personnes. »
« Cette équipe résiste au changement. »

Lorsqu’une situation se dégrade, nous avons naturellement tendance à nommer le problème à partir de ce que nous voyons.

Et ce que nous voyons est souvent juste : les personnes communiquent mal, le collaborateur sollicite constamment son manager, deux collègues sont en conflit, les décisions ne sont pas prises.

Le problème apparent existe donc bien. Mais il ne nous dit pas nécessairement où se situe le problème à traiter.

C’est une distinction essentielle.

Le symptôme nous montre où regarder, pas nécessairement où agir

Quand j’ai le nez qui coule, j’ai bien le nez qui coule. Ce n’est pas une erreur d’observation.

Mais ce symptôme ne me permet pas de savoir si j’ai un rhume, une allergie ou autre chose.

Dans les dynamiques humaines, c’est souvent la même chose.

Une équipe ne se parle plus : le problème de communication est réel.

Mais pourquoi ne se parle-t-elle plus ?

Parce que les personnes ne savent pas communiquer ? Parce qu’un conflit ancien n’a jamais été traité ? Parce que les responsabilités de chacun sont devenues floues ? Parce qu’une décision organisationnelle a créé un sentiment d’iniquité ? Parce que chacun poursuit des objectifs contradictoires ?

Selon le diagnostic, l’action à mener sera évidemment très différente.

Et pourtant, face à un problème de communication, notre premier réflexe peut être de chercher… une solution de communication.

Nous cherchons souvent la solution au même endroit que le symptôme

C’est probablement l’un des pièges les plus fréquents dans les situations que j’accompagne.

Un problème semble individuel : nous cherchons à faire évoluer la personne.

Un problème semble relationnel : nous travaillons la relation.

Un problème semble collectif : nous organisons un travail d’équipe.

Cela paraît logique.

Mais les dynamiques humaines ne respectent pas toujours les frontières de nos catégories.

Un manager qui ne délègue pas peut avoir besoin de travailler son rapport au contrôle. Mais il peut aussi avoir une équipe insuffisamment expérimentée, des responsabilités mal réparties ou une direction qui continue à le solliciter personnellement sur chaque sujet.

Un collaborateur qui manque d’autonomie peut effectivement manquer de confiance ou de compétences. Mais son manager peut aussi reprendre systématiquement la main dès qu’il agit différemment de lui.

Deux personnes qui s’affrontent peuvent avoir un problème relationnel. Mais elles peuvent aussi être placées dans une organisation où leurs rôles se chevauchent et où chacune est légitime à penser que la décision lui appartient.

Dans ces situations, agir uniquement sur ce qui est visible risque parfois de maintenir le problème plutôt que de le résoudre.

Changer de focale

C’est pourquoi, lorsqu’une situation devient difficile à lire, je cherche à changer régulièrement de focale.

Que se passe-t-il pour la personne ?

Que se passe-t-il dans la relation ?

Quelle est la place de chacun ? Qu’attend-on réellement de lui ?

Qu’est-ce que le fonctionnement de l’équipe encourage ou empêche ?

Quelles règles explicites ou implicites organisent les interactions ?

Comment les décisions sont-elles prises ? Où se situe le pouvoir ?

Quelles contraintes de structure, d’organisation ou de business pèsent sur la situation ?

Il ne s’agit pas de passer systématiquement chaque situation au crible d’une grille exhaustive.

Il s’agit de résister à l’idée que le problème se trouve nécessairement là où il se manifeste.

Parfois, quelques questions suffisent pour déplacer complètement le regard.

Une difficulté individuelle peut aussi être produite par le système

Cette façon de regarder les situations change également la manière dont on attribue les responsabilités.

Prenons un manager qui semble débordé, désorganisé et incapable de prioriser.

Il est tentant de travailler avec lui sur sa gestion du temps.

Et ce sera parfois exactement ce dont il a besoin.

Mais que se passe-t-il si son N+1 modifie constamment les priorités ? Si trois directions différentes peuvent lui demander des comptes ? Si son périmètre s’est élargi sans que certaines missions lui soient retirées ? Ou s’il compense depuis des mois un poste non remplacé ?

Le problème individuel est visible.

Mais une partie de ce qui le produit peut se situer ailleurs.

À l’inverse, invoquer « le système » ne doit pas devenir une manière de déresponsabiliser chacun. Deux personnes placées dans le même contexte ne réagiront pas nécessairement de la même manière.

L’enjeu est justement de comprendre comment la personne, la relation, le rôle et le contexte interagissent.

Chercher ce qui entretient le problème

Il y a alors une question que je trouve particulièrement utile :

Qu’est-ce qui fait que cette situation continue ?

Elle déplace légèrement le raisonnement.

Plutôt que de chercher uniquement qui ou quoi est à l’origine du problème, elle invite à regarder ce qui, aujourd’hui, contribue à le maintenir.

Un manager se plaint du manque d’autonomie de son équipe mais répond immédiatement à toutes les sollicitations.

Une direction regrette que ses managers ne prennent pas suffisamment de décisions mais continue à arbitrer elle-même dès qu’un enjeu devient important.

Une équipe se plaint d’un manque de coopération alors que ses objectifs et ses systèmes de reconnaissance restent essentiellement individuels.

Personne ne cherche volontairement à créer le problème.

Pourtant, les réponses apportées peuvent parfois contribuer à entretenir ce que l’on cherche précisément à faire disparaître.

Et c’est souvent là qu’apparaissent de nouvelles marges de manœuvre.

Trouver le bon niveau d’intervention

Prendre de la hauteur ne signifie donc pas chercher systématiquement une cause cachée ou compliquée.

Parfois, un problème de communication est simplement un problème de communication.

Parfois, un collaborateur a réellement besoin d’être recadré.

Parfois, une équipe a besoin de retravailler son fonctionnement collectif.

L’objectif n’est pas de complexifier ce qui est simple.

Il est de ne pas simplifier trop vite ce qui est complexe.

Avant de choisir une solution, il peut donc être utile de se demander :

Quel est le problème que j’essaie réellement de résoudre ?

Ce que j’observe est-il le problème ou l’une de ses manifestations ?

À quel niveau suis-je actuellement en train de chercher la solution ?

Qu’est-ce qui pourrait expliquer ou entretenir la situation à un autre niveau ?

Et sur quoi avons-nous réellement une capacité d’action ?

Changer de regard ne fait pas disparaître la complexité.

Mais cela permet souvent de retrouver du discernement et de déplacer l’action vers un endroit où elle peut réellement produire des effets.

Car le problème apparent n’est pas toujours le vrai problème. Et surtout, ce n’est pas toujours là qu’il faut agir.