« Dans quelques jours, je vais devoir réaliser mon premier licenciement. […] Je me repasse la conversation dans ma tête en essayant de trouver les bons mots, comme s’il existait une manière moins brutale de faire. Une partie de moi sait que c’est mon rôle de manager. Une autre a l’impression de trahir quelqu’un. »
Ce témoignage de Louis, 41 ans, directeur d’exploitation dans une PME de logistique, dit bien la difficulté de certaines décisions managériales.
Il sait que la décision doit être prise. Pourtant, depuis qu’elle est tombée, il dort mal. Il anticipe l’entretien, imagine ce que son collaborateur va ressentir, cherche les mots qui pourraient rendre la situation moins difficile.
Et peu à peu, une question en cache une autre. Il ne s’agit plus seulement de savoir comment annoncer un licenciement, mais de comprendre ce qui se joue lorsque nos émotions, nos valeurs et notre empathie viennent brouiller les frontières de notre responsabilité.
Avant de chercher les bons mots, comprendre ce qui nous met en difficulté
Face à une conversation que nous redoutons, notre premier réflexe consiste souvent à la préparer : que vais-je dire ? Dans quel ordre ? Comment va-t-il réagir ? Comment éviter que cela se passe mal ?
Pourtant, avant de travailler les mots, il peut être utile de s’arrêter sur ce qui rend cette annonce si difficile pour nous.
Louis dit avoir l’impression de « trahir quelqu’un ». Pourquoi ?
Peut-être cette décision vient-elle heurter l’image qu’il a de son rôle de manager : soutenir, protéger, faire grandir. Peut-être existe-t-il dans l’histoire de la relation un engagement, explicite ou implicite, qui nourrit aujourd’hui ce sentiment. Peut-être anticipe-t-il surtout les conséquences que ce licenciement pourrait avoir dans la vie de son collaborateur.
Nous n’en savons rien.
Et c’est précisément pour cela qu’il faut résister à la tentation de transformer trop vite une émotion en explication.
Nos émotions constituent une information précieuse sur ce qui se passe pour nous. Elles ne disent pas, à elles seules, toute la réalité de la situation.
C’est particulièrement vrai lorsque la pression monte : notre première lecture peut rapidement devenir notre diagnostic. Prendre du recul consiste alors à revenir aux faits, à distinguer ce que nous savons de ce que nous imaginons et à regarder ce que la situation vient toucher chez nous.
Prendre en compte les conséquences sans chercher à les prendre en charge
L’empathie est évidemment précieuse lorsqu’on doit annoncer une décision difficile. Elle permet de mesurer ce qu’elle peut représenter pour l’autre et de ne pas réduire l’entretien à une procédure.
Mais elle peut aussi nous conduire à franchir imperceptiblement une frontière.
Prendre en compte les conséquences possibles d’un licenciement pour un collaborateur n’est pas la même chose que se sentir responsable de ce qui va lui arriver ensuite.
La distinction est parfois difficile à tenir.
Un manager peut être responsable de la manière dont une décision est annoncée, des explications données, du respect de la personne, de la possibilité qui lui est laissée d’exprimer ses réactions ou de poser ses questions. Selon la situation, il peut aussi avoir une part de responsabilité dans ce qui a précédé la décision.
Mais il n’est pas responsable de tout.
Le contexte économique, les décisions de l’entreprise, l’histoire professionnelle du collaborateur, sa situation personnelle, ses ressources, le marché de l’emploi ou encore ce qu’il fera ensuite ne lui appartiennent pas entièrement.
Et cela ne signifie pas nier les conséquences. Pour certains, un licenciement pourra effectivement avoir des effets lourds et durables. Délimiter sa responsabilité ne consiste pas à minimiser la réalité de l’autre. Cela permet de retrouver l’endroit depuis lequel on peut réellement agir.
C’est là que le diagnostic précède encore l’action : avant de chercher à bien faire, il faut comprendre suffisamment la situation pour savoir où se situe notre marge de manœuvre.
Il n’existe peut-être pas de « bons mots ». Mais les mots comptent
C’est l’un des paradoxes de ces conversations.
Chercher la formule qui empêcherait l’autre d’être triste, en colère, sidéré ou de ressentir la décision comme injuste est probablement une quête impossible.
Les émotions de l’autre ne sont pas la preuve que l’entretien a été raté.
Et vouloir absolument les faire disparaître peut même nous conduire à trop parler, nous excuser, surjustifier la décision ou tenter de convaincre l’autre qu’elle est finalement raisonnable.
Pour autant, renoncer à l’idée des « bons mots » ne signifie évidemment pas que les mots n’ont aucune importance.
Il y a une différence entre annoncer une décision brutalement et l’annoncer clairement et respectueusement. Entre noyer le message sous les justifications et permettre à la personne de comprendre ce qui se passe. Entre vouloir immédiatement obtenir son adhésion et accepter qu’elle ait besoin de temps pour entendre ce qui vient de lui être annoncé.
On ne maîtrise pas la manière dont une personne vivra une décision. Mais on reste responsable de la manière dont on la porte.
L’annonce n’est qu’un moment
Cette temporalité devient particulièrement visible dans le cas d’un licenciement économique collectif.
L’annonce produit alors des effets qui dépassent largement la conversation entre un manager et un collaborateur.
Les personnes concernées peuvent traverser du choc, de la colère, de la tristesse ou de l’incompréhension. Et ces réactions ne suivent pas nécessairement un chemin linéaire. Surtout, on n’entend pas forcément tout au moment où la nouvelle tombe.
Communiquer ne consiste donc pas seulement à transmettre une information une fois.
Il peut être nécessaire de revenir sur certains messages, de répondre plus tard à des questions qui ne pouvaient pas encore être formulées, de laisser du temps et de rester disponible.
Mais l’attention doit également se porter vers ceux qui restent.
Ils observent la manière dont leurs collègues sont traités. Ils peuvent s’interroger sur leur propre avenir, culpabiliser d’être toujours là, perdre certains repères ou voir leur confiance dans l’organisation fragilisée.
Et tous ne le verbaliseront pas.
C’est là que l’attention aux signaux faibles prend toute son importance : un collaborateur qui s’isole, un changement inhabituel de comportement, davantage d’irritabilité, une baisse d’engagement, des silences nouveaux dans l’équipe…
Il ne s’agit pas de tout interpréter ni de psychologiser chaque comportement. Il s’agit de rester suffisamment attentif pour repérer ce que la situation est peut-être en train de produire.
UNE DÉCISION DIFFICILE NE DISPENSE PAS D’ÊTRE ATTENTIF À CE QU’ELLE PRODUIT.
Tenir sa place sans devenir insensible
C’est sans doute ce qui rend ces moments particulièrement exigeants pour un manager.
Tenir sa place ne signifie pas devenir froid ou se réfugier derrière « la décision de l’entreprise ». Pas davantage qu’être humain signifie absorber la détresse de l’autre et tenter de réparer ce que l’on ne peut pas réparer.
Il faut pouvoir faire les deux : être touché et rester capable d’agir.
Cette capacité à rester présent à ce que vit l’autre tout en conservant suffisamment de recul pour tenir son rôle fait partie de ces dimensions du travail managérial qui se voient peu lorsqu’elles sont bien exercées.
Six questions à se poser avant d’annoncer une décision difficile
Avant de préparer votre entretien, prenez donc quelques minutes pour vous demander :
- Qu’est-ce qui rend cette annonce particulièrement difficile pour moi ?
- Qu’est-ce que mes émotions disent de mes valeurs, de mes croyances ou de l’image que j’ai de mon rôle de manager ?
- Quels sont les faits qui ont conduit à cette décision, indépendamment de ce que je ressens aujourd’hui ?
- Dans cette situation, de quoi suis-je réellement responsable en tant que manager… et de quoi ne suis-je pas responsable ?
- Suis-je en train de prendre en compte les conséquences pour mon collaborateur ou de chercher à les prendre en charge ?
- Quelle posture et quelle intention me permettront de rester clair, respectueux et humain, tout en acceptant les émotions que cette décision pourra provoquer ?
Ces questions ne rendront pas la conversation facile. Ce n’est pas leur fonction.
Elles permettent de retrouver suffisamment de discernement pour ne pas demander aux mots de faire ce qu’ils ne peuvent pas faire, et pour concentrer son énergie sur ce qui relève réellement de sa responsabilité.
Le rôle du manager n’est pas de rendre un licenciement acceptable. Il est de faire en sorte que, quelles que soient les conséquences de cette décision, chacun puisse conserver sa dignité.
Pour aller plus loin
🎧 Les Petits Cailloux – épisode 55 : le témoignage de Louis et ce qui se joue pour un manager lorsqu’il doit réaliser son premier licenciement.
🎙️ Pratiques du Management – épisode 3 : une autre focale, à partir d’un licenciement économique collectif : communication, temporalité émotionnelle, attention portée aux personnes qui partent comme à celles qui restent et surveillance des signaux faibles.
