Pourquoi, sous pression, notre premier diagnostic est souvent faux
Quand une situation managériale se tend, notre premier réflexe est souvent de chercher rapidement une explication.
« Il manque de motivation. »
« Elle n’est pas assez autonome. »
« Mon équipe résiste au changement. »
« Mon manager ne me fait pas confiance. »
« Nous avons un problème de communication. »
Ces explications ont un avantage : elles donnent du sens à ce qui nous arrive. Et lorsque la pression monte, nous avons justement besoin de retrouver de la maîtrise.
Le problème n’est pas nécessairement que cette première lecture soit fausse. C’est que nous pouvons la transformer très rapidement en diagnostic, alors qu’elle n’est encore qu’une première hypothèse sur ce qui se passe.
Sous pression, nous cherchons à comprendre vite
La pression peut avoir des effets très différents selon les personnes et les situations. Elle peut nous stimuler, nous rendre plus clairs et plus efficaces, mais lorsqu’elle devient difficile à réguler, elle peut aussi nous faire perdre en lucidité et en discernement.
Nos réactions deviennent alors plus automatiques. Nous cherchons à réduire l’incertitude, à expliquer ce qui se passe et surtout à trouver rapidement quoi faire. Dans les relations, cela peut nous conduire à des raccourcis — « il fait toujours ça », « elle pense que… », « ils ne comprennent rien… » — et, dans les décisions, à privilégier le court terme ou à réagir avant d’avoir suffisamment analysé la situation.
Ces automatismes ont évidemment une fonction : ils nous permettent de réagir vite lorsque nous sommes sous pression. Mais réagir vite n’est pas toujours comprendre juste.
Revenir d’abord aux faits
Un collaborateur conteste plusieurs de mes décisions : c’est un fait. Penser qu’« il ne respecte plus mon autorité » est déjà une interprétation.
Si je transforme immédiatement cette interprétation en diagnostic, la solution semble évidente : il faut le recadrer.
Pourtant, d’autres hypothèses sont possibles. Avons-nous la même compréhension de son rôle ? Son périmètre a-t-il évolué ? Ai-je moi-même changé ma manière de le manager ? Cherche-t-il à prendre davantage de responsabilités ? Une tension ancienne s’est-elle installée ? Le fonctionnement de l’organisation entretient-il une ambiguïté entre nos deux rôles ?
Il ne s’agit pas de nier la première hypothèse : peut-être effectivement que ce collaborateur dépasse les limites. Il s’agit simplement de ne pas la transformer trop rapidement en certitude.
C’est un peu comme en médecine : avoir le nez qui coule ne suffit pas à conclure que l’on a un rhume. C’est un symptôme parmi d’autres et, pour poser un diagnostic, il faut regarder s’il existe d’autres signes et les mettre en relation.
Dans les dynamiques humaines, c’est la même chose.
Nos émotions sont des informations, pas des conclusions
La difficulté augmente encore lorsque la situation nous touche personnellement. Agacement, inquiétude, sentiment d’injustice, peur, colère, perte de confiance… ce que nous ressentons est réel et contient des informations précieuses.
Si je me sens court-circuité par un collaborateur, ce ressenti mérite donc d’être écouté. Mais que vient-il me dire ? Est-ce une limite qui a réellement été franchie ? Une perte de contrôle qui m’inquiète ? Une ambiguïté de rôle ? Une atteinte à ma légitimité ? Une manière de travailler différente de la mienne que je supporte mal ?
L’émotion est une donnée à explorer, elle n’est pas à elle seule le diagnostic de la situation. Prendre un peu de recul permet justement de distinguer ce que j’ai observé, ce que j’ai ressenti, ce que je me suis raconté et ce que j’en ai conclu.
La pression amplifie aussi ce qui était déjà là
La pression ne crée pas nécessairement le dysfonctionnement. Elle peut aussi amplifier une fragilité qui existait déjà : un rôle mal défini, une tension ancienne, une décision incomprise, des objectifs contradictoires ou encore un sentiment de non-reconnaissance.
Dans une équipe que j’accompagnais, le problème exprimé était par exemple très clairement identifié : « nous avons un problème de communication ». Et effectivement, les personnes ne se parlaient plus correctement.
Mais en creusant, les difficultés relationnelles renvoyaient à un sentiment de non-reconnaissance entre différentes parties de l’équipe. Derrière cette non-reconnaissance apparaissaient ensuite des choix de gouvernance et de statuts sur lesquels les personnes qui se disputaient n’avaient finalement que peu de prise.
On aurait pu travailler une nouvelle fois sur leur communication, mais on aurait essayé de résoudre la surface alors qu’une partie du problème se situait ailleurs.
Face à une situation complexe, je cherche donc à garder un regard suffisamment large pour ne pas réduire trop vite le problème à une seule cause. Une même situation peut mêler des dimensions individuelles, relationnelles, managériales ou organisationnelles qui s’influencent mutuellement.
Ralentir le diagnostic ne signifie pas ralentir l’action
Dans des organisations où tout doit aller vite, prendre du temps pour comprendre peut sembler contre-intuitif. Pourtant, une erreur de diagnostic peut faire perdre beaucoup plus de temps ensuite.
Former quelqu’un qui n’a pas un problème de compétence, recadrer un collaborateur alors que les responsabilités n’ont jamais été clairement définies, organiser un séminaire de cohésion alors que l’équipe est confrontée à un problème de gouvernance ou demander à un manager de mieux gérer son stress alors qu’il compense depuis des mois un dysfonctionnement du système : toutes ces solutions peuvent être pertinentes dans certaines situations.
Mais une bonne solution appliquée au mauvais problème reste une mauvaise réponse.
Avant de chercher la solution, questionner son diagnostic
Face à une situation managériale sous pression, quelques questions permettent déjà de rouvrir le champ :
- Qu’est-ce que je sais réellement ? Qu’est-ce que j’interprète ?
- Qu’est-ce que cette situation me fait ressentir ? Qu’est-ce que cette émotion vient me signaler ?
- Quelle est mon hypothèse aujourd’hui ? Quelles autres hypothèses pourraient expliquer les mêmes faits ?
- Suis-je en train de regarder uniquement la personne ou la relation ? Que se passe-t-il autour : dans les rôles, l’équipe, l’organisation, le contexte ?
- Qu’est-ce qui, dans le fonctionnement actuel, entretient la situation ?
Ce questionnement n’a pas vocation à produire une analyse infinie. Il permet de retrouver suffisamment de discernement pour décider où agir, sur quoi agir et avec quelle intention.
Sous pression, la maturité ne consiste donc pas toujours à savoir plus vite quoi faire. Elle consiste parfois à accepter, quelques instants, de ne pas encore savoir exactement ce qui se passe, pour résister à la tentation de résoudre un problème avant de l’avoir suffisamment compris.
Pour aller plus loin
Confiance sous pression : comment rester lucide quand les enjeux grandissent ?
Dans cet échange avec Clément Bergon, j’approfondis ce qui se joue lorsque la pression monte dans nos relations, nos décisions et notre confiance, et comment retrouver suffisamment de recul pour comprendre une situation avant d’agir.
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En 1 minute : Pourquoi, sous pression, notre premier diagnostic est souvent faux
Une version courte pour retrouver l’idée centrale de cet article.
