Pourquoi, sous pression, notre premier diagnostic est souvent faux

« Il manque de motivation. »
« Elle n’est pas assez autonome. »
« Mon équipe résiste au changement. »
« Mon manager ne me fait pas confiance. »
« Nous avons un problème de communication. »

Ces explications ont un avantage : elles donnent du sens à ce qui nous arrive. Et lorsque la pression monte, nous avons justement besoin de retrouver de la maîtrise.

Le problème, c’est que nous transformons parfois très vite cette première lecture en diagnostic.

Or, la première lecture n’est pas nécessairement fausse. Elle est souvent simplement trop précoce pour devenir un diagnostic.

Sous pression, nous cherchons à comprendre vite

La pression peut avoir des effets très différents selon les personnes et les situations. Elle peut nous stimuler, nous rendre plus clairs et plus efficaces. Mais lorsqu’elle devient difficile à réguler, elle peut aussi nous faire perdre en lucidité et en discernement.

Nos réactions deviennent alors plus automatiques. Nous cherchons à réduire l’incertitude, à expliquer ce qui se passe et, surtout, à trouver rapidement quoi faire.

Dans les relations, cela peut donner des raccourcis : « il fait toujours ça », « elle pense que… », « ils ne comprennent rien… ».

Dans les décisions, cela peut nous pousser à privilégier le court terme, à perdre la vue d’ensemble ou à réagir avant d’avoir suffisamment analysé la situation.

Sous pression, ces automatismes ont une fonction : ils nous permettent de réagir vite. Mais réagir vite n’est pas toujours comprendre juste.

Revenir d’abord aux faits

Un collaborateur conteste plusieurs de mes décisions : c’est un fait.

« Il ne respecte plus mon autorité » est déjà une interprétation.

Et si je transforme immédiatement cette interprétation en diagnostic, la solution semble évidente : il faut le recadrer.

Pourtant, d’autres hypothèses sont possibles.

Avons-nous la même compréhension de son rôle ? Son périmètre a-t-il évolué ? Ai-je moi-même changé ma manière de le manager ? Cherche-t-il à prendre davantage de responsabilités ? Une tension ancienne s’est-elle installée ? Le fonctionnement de l’organisation entretient-il une ambiguïté entre nos deux rôles ?

Il ne s’agit pas de nier la première hypothèse. Peut-être effectivement que ce collaborateur dépasse les limites.

Il s’agit de ne pas la transformer trop rapidement en certitude.

C’est un peu comme en médecine : avoir le nez qui coule ne suffit pas à conclure que l’on a un rhume. C’est un symptôme. Pour poser un diagnostic, il faut regarder s’il existe d’autres signes et les mettre en relation.

Dans les dynamiques humaines, c’est la même chose.

Nos émotions sont des informations, pas des conclusions

La difficulté augmente encore lorsque la situation nous touche personnellement.

Agacement, inquiétude, sentiment d’injustice, peur, colère, perte de confiance… Ce que nous ressentons est réel et contient des informations précieuses.

Si je me sens court-circuité par un collaborateur, ce ressenti mérite donc d’être écouté. Quelque chose se passe pour moi.

Mais quoi ?

Est-ce une limite qui a réellement été franchie ? Une perte de contrôle qui m’inquiète ? Une ambiguïté de rôle ? Une atteinte à ma légitimité ? Une manière de travailler différente de la mienne que je supporte mal ?

L’émotion est une donnée à explorer. Elle n’est pas, à elle seule, le diagnostic de la situation.

C’est là qu’un peu de recul devient précieux : distinguer ce que j’ai observé, ce que j’ai ressenti, ce que je me suis raconté et ce que j’en ai conclu.

La pression amplifie aussi ce qui était déjà là

C’est une autre raison pour laquelle le diagnostic peut être difficile.

La pression ne crée pas nécessairement le dysfonctionnement. Elle peut amplifier une fragilité qui existait déjà : un rôle mal défini, une tension ancienne, une décision incomprise, des objectifs contradictoires, un sentiment de non-reconnaissance…

Dans une équipe que j’accompagnais, le problème exprimé était par exemple très clairement identifié : « nous avons un problème de communication ».

Et effectivement, les personnes ne se parlaient plus correctement.

Mais en creusant, les difficultés relationnelles renvoyaient à un sentiment de non-reconnaissance entre différentes parties de l’équipe. Et derrière cette non-reconnaissance apparaissaient des choix de gouvernance et de statuts sur lesquels les personnes qui se disputaient n’avaient finalement que peu de prise.

On aurait pu travailler une nouvelle fois sur leur communication.

Mais on aurait essayé de résoudre la surface alors qu’une partie du problème se situait ailleurs.

C’est pourquoi, face à une situation complexe, je cherche à garder un regard suffisamment large pour ne pas réduire trop vite le problème à une seule cause. Une même situation peut mêler des dimensions individuelles, relationnelles, managériales ou organisationnelles qui s’influencent mutuellement.

Ralentir le diagnostic ne signifie pas ralentir l’action

Dans des organisations où tout doit aller vite, prendre du temps pour comprendre peut sembler contre-intuitif.

Pourtant, une erreur de diagnostic peut faire perdre beaucoup plus de temps ensuite.

Former quelqu’un qui n’a pas un problème de compétence.

Recadrer un collaborateur alors que les responsabilités n’ont jamais été clairement définies.

Organiser un séminaire de cohésion alors que l’équipe est confrontée à un problème de gouvernance.

Demander à un manager de mieux gérer son stress alors qu’il compense depuis des mois un dysfonctionnement du système.

Toutes ces solutions peuvent être pertinentes.

Mais une bonne solution appliquée au mauvais problème reste une mauvaise réponse.

Avant de chercher la solution, questionner son diagnostic

Face à une situation managériale sous pression, quelques questions permettent déjà de rouvrir le champ :

Qu’est-ce que je sais réellement ? Qu’est-ce que j’interprète ?

Qu’est-ce que cette situation me fait ressentir ? Qu’est-ce que cette émotion vient me signaler ?

Quelle est mon hypothèse aujourd’hui ? Quelles autres hypothèses pourraient expliquer les mêmes faits ?

Suis-je en train de regarder uniquement la personne ou la relation ? Que se passe-t-il autour : dans les rôles, l’équipe, l’organisation, le contexte ?

Qu’est-ce qui, dans le fonctionnement actuel, entretient la situation ?

Ce questionnement n’a pas vocation à produire une analyse infinie.

Il permet de retrouver suffisamment de discernement pour décider où agir, sur quoi agir et avec quelle intention.

Sous pression, la maturité ne consiste donc pas toujours à savoir plus vite quoi faire.

Elle consiste parfois à accepter, quelques instants, de ne pas encore savoir ce qui se passe.

Et à résister à la tentation de résoudre un problème avant de l’avoir compris.