Avoir dans son équipe un collaborateur autonome est généralement une bonne nouvelle. Il avance vite, prend des initiatives et n’attend pas son manager pour agir.
Mais que se passe-t-il lorsqu’il commence à décider seul, à contourner certains échanges « pour gagner du temps » et à mettre progressivement son manager devant le fait accompli ?
C’est la situation de Marc que nous explorons avec Fabienne Broucaret dans l’épisode 52 des Petits Cailloux :
« J’ai recruté un excellent profil, très autonome, très sûr de lui. Le problème, c’est qu’il décide beaucoup de choses sans m’en parler. Il part du principe que “c’est plus efficace comme ça”. Sur le fond, il n’a pas toujours tort, mais je me sens court-circuité, et parfois mis devant le fait accompli. Je ne sais pas si je dois cadrer plus fermement ou reconnaître que j’ai aussi du mal à lâcher le contrôle. »
La tentation pourrait être de poser le problème en ces termes : est-ce à Marc de lâcher davantage le contrôle ou à son collaborateur de respecter davantage son manager ?
Mais cette opposition risque de nous faire passer à côté d’une autre question : quelle est aujourd’hui la place du manager dans leur fonctionnement ?
Autonomie ne signifie pas indépendance
Donner de l’autonomie à un collaborateur, ce n’est pas lui donner une indépendance totale.
L’autonomie s’exerce dans un cadre : certaines décisions peuvent être prises seul, d’autres nécessitent d’informer, de consulter ou de faire valider. Encore faut-il que ce cadre de délégation soit suffisamment clair et partagé.
Lorsque ce n’est plus le cas, les frontières peuvent progressivement devenir floues : autonomie ou indépendance ? Confiance ou absence de cadre ? Délégation ou effacement du manager ?
Et ce flou ne vient pas nécessairement d’une volonté du collaborateur de prendre le pouvoir. Il peut simplement avoir appris, au fil du temps, qu’il était plus rapide ou plus efficace d’avancer seul.
Le système s’organise alors progressivement autour de ce fonctionnement.
C’est aussi ce qui invite à être prudent lorsque Marc se demande s’il devrait simplement « lâcher davantage le contrôle ». Est-ce réellement son problème ? Ou est-il en train de chercher une explication individuelle à une difficulté qui concerne aussi le cadre de délégation ?
Car le manager n’a pas seulement à « lâcher ». Il reste garant d’un cadre : à quel moment l’information est-elle nécessaire ? Quelles décisions peuvent être prises seul ? Où commence la délégation de pouvoir et où s’arrête-t-elle ?
Sans cette clarification, la discussion risque vite de devenir personnelle — « tu contrôles trop » face à « tu outrepasses ton rôle » — alors que le sujet peut être objectivé beaucoup plus simplement.
Quelle est encore la valeur ajoutée du manager ?
Lorsqu’un collaborateur ne voit plus l’intérêt de mettre son manager dans la boucle, cela pose une question plus inconfortable : quelle valeur ajoutée du rôle managérial perçoit-il encore ?
La réponse ne consiste pas nécessairement à reprendre davantage de contrôle.
Elle peut au contraire conduire le manager à clarifier ce qu’il apporte au-delà de l’expertise ou de la décision opérationnelle : de la hauteur, des arbitrages, une vision plus large des enjeux, des interfaces avec d’autres acteurs, de la régulation, du soutien ou encore la responsabilité du cadre collectif.
Car plus un collaborateur devient compétent et autonome, moins la légitimité du manager peut reposer sur sa capacité à savoir ou à faire mieux que lui.
Sa valeur ajoutée se déplace.
Et si cette valeur ajoutée n’est plus claire pour le manager lui-même, il devient difficile de la rendre perceptible à son collaborateur.
Reprendre sa place sans entrer dans un rapport de force
Face au sentiment d’être court-circuité, deux réactions sont possibles : recadrer brutalement pour réaffirmer son autorité ou, au contraire, ne rien dire pour éviter le rapport de force.
Aucune des deux ne permet vraiment de résoudre le problème.
L’enjeu est plutôt de remettre à plat le fonctionnement : quelles décisions relèvent réellement du collaborateur ? Sur lesquelles le manager doit-il être informé ? Quand doit-il être consulté ? Et quelles responsabilités restent, quoi qu’il arrive, celles du manager ?
Le cadre de délégation n’est alors plus une manière pour le manager de défendre son territoire. Il devient la traduction concrète de sa responsabilité : assurer la cohérence, réguler lorsque c’est nécessaire et conserver la décision finale sur les sujets qui relèvent de son rôle.
Il ne s’agit donc pas de défendre une position hiérarchique pour le principe, mais de rendre à nouveau lisibles les rôles et la responsabilité de chacun.
La place du manager ne se défend pas. Elle s’incarne, se clarifie… et se tient.
Les questions à vous poser
Avant de recadrer brutalement votre collaborateur… ou de vous effacer en silence, prenez un temps pour vous demander :
- Est-ce que le cadre de délégation est réellement clair et partagé ?
- Est-ce que je confonds autonomie et indépendance ?
- Qu’est-ce qui me dérange le plus : la décision prise… ou le fait d’être mis devant le fait accompli ?
- Quelle valeur ajoutée est-ce que j’apporte aujourd’hui au collectif en tant que manager ?
- Mon collaborateur perçoit-il concrètement cette valeur ajoutée ?
- Est-ce que je cherche à éviter un rapport de force… au point de ne plus vraiment occuper ma place ?
Plus un collaborateur devient autonome, moins le manager a besoin d’être partout. Mais cela ne signifie pas qu’il n’a plus de place. Cela signifie que sa place évolue.
Pour aller plus loin
🎧 Dans l’épisode 52 des Petits Cailloux (Courrier Cadres), avec Fabienne Broucaret, nous explorons cette ligne fine entre autonomie et indépendance et ce moment où un manager commence à douter de sa place face à un collaborateur très sûr de lui.
🎙️ Dans l’épisode 11 de Pratiques du Management (Groupe Revue Fiduciaire), avec Frédérique Roseau, nous abordons une question complémentaire : « Comment reprendre sa place face à un collaborateur ? » L’enjeu est d’observer, d’objectiver et de clarifier ce qui se joue dans les rôles, les limites et les rapports de pouvoir avant d’agir.
