Qu’est ce que prendre sa place de manager ?
Tout d’abord, pour manager il faut assumer sa place de manager !
Autrement dit, être clair sur son rôle et en avoir envie, c’est-à-dire être au clair sur les attendus et ne pas semer de confusion par ses actions sur le cadre dans lequel on évolue, et agir dans le respect de ce cadre.
Souvent dans mes coachings, un des premiers travails est de permettre au coaché de prendre de la hauteur sur une situation, pour reprendre sa place.
Cette vision hélicoptère, cette prise de hauteur, permet d’analyser les actions à mener non pas avec un filtre émotionnel, mais avec le filtre de l’effet qu’on souhaite atteindre, produire en fonction de son rôle.
Donc prendre ou reprendre sa place, c’est observer et objectiver une situation, clarifier le rôle et les attendus, poser un cadre, agir avec exemplarité et congruence en fonction de l’effet qu’on souhaite produire.
L’enjeu est la confiance en soi, la crédibilité et la conscience de son impact sur le comportement des autres et du système.
En fait, c’est être acteur responsable, thème qui m’est cher. C’est valable pour le manager comme pour tout individu !
Qu’est ce qui va faire qu’un manager n’est pas en capacité de prendre sa place ? ou qu’il l’a perdue ?
Les causes peuvent être multiples. Et une analyse des faits pour comprendre pourquoi où on est arrivé là est éclairante.
- Est-ce qu’on ne l’a pas prise mais qu’on a essayé mais que le contexte d’équipe/hiérarchique nécessitait que nous agissions différemment que ce que nous pensions devoir faire, et que nous avons commis des erreurs de ce fait ?
- Est-ce qu’on ne l’a pas prise car au fond, nous n’en avions pas sincèrement envie et que nous avons agis au « minimum » ?
- ou parce que nous étions « impressionnés ou mal à l’aise » et n’avons pas « osé » clarifier, poser nos limites, exprimer nos besoins pour réussir ?
Dans un cas où le manager avait pris sa place et il se trouve qu’il l’a perdue, il est nécessaire de se poser également des questions.
Est ce qu’on l’a perdue pour des raisons :
- exogènes ? un nouvel arrivant, un changement de stratégie ?
- ou endogènes ? une action, des postures ou réactions malencontreuses guidées par la peur, l’agacement, le désir, la volonté de faire plaisir ou la volonté d’appliquer des règles et normes qui n’étaient pas adaptées à notre contexte mais qu’on « pensaient bien vues » ?
En clair, il y a beaucoup de causes possibles, et cela est souvent multifactoriel.
Comment le manager peut-il s’en sortir et prendre sa place ?
Comme nous l’évoquions, il faudra d’abord une analyse à froid pour comprendre et agir afin de rectifier le tir, le plan d’action encore une fois ne sera pas le même, même si globalement il va s’agir à un moment : d’accepter la situation, d’assumer sa part de responsabilité, l’impact de son égo qu’il soit trop ou pas assez fort, puis de communiquer auprès des parties prenantes et redéfinir les comportements qui permettront de déconfusionner, de réimpulser la confiance, la crédibilité, la clarté du cadre.
Ceci, pour permettre à chacun de reprendre sa place et recréer de la valeur.
Chacun, car étant dans un système, si l’un ne l’a pas pris, l’autre non plus ! Et les deux sont co-responsables.
Une nouvelle fois, nous sommes dans un cadre professionnel et des relations adultes – adultes où chacun est responsable de ses actes.
Pour cela, il s’agit de prendre de la distance sur ses émotions et son égo pour se focuser sur son rôle, son objectif, sa mission dans le cadre dans lequel on évolue.
Prenons des cas concrets, comment réagir dans les cas suivants ? écart d’âge, écart de valeurs ?
« Il y a un écart d’âge qui gêne le manager. Il est plus jeune que son collaborateur – il ne se sent pas légitime à le manager /ou il est plus vieux – il se sent jugé ou dépassé ou totalement en décalage »
Prenons un autre cas concret, on est plus sur du ressenti : « Je suis une femme : c’est un homme il est macho, etc » / « Je suis un homme : c’est une femme ultra féministe, elle hait les hommes, etc ». (Frédérique Roseau)
« Il est macho », « il me juge », « elle est ultra feministe », « je suis pas légitime »…ces petites phrases sont des jugements sur soi ou sur l’autre.
Jugements qui induisent des émotions et nous font perdre de vue notre rôle.
Nous avons bien sur le droit de penser dans notre intimité ce que l’on veut, mais dans le système qu’est l’entreprise, les questions d’âge, d’origine, de sexe n’ont pas à nous opposer, mais au contraire à nous enrichir.
Nous sommes là pour remplir un rôle confié par l’organisation qui a estimé notre capacité de compétences pour tenir ce rôle, ce qui nous donne notre légitimité ; rôle que nous avons accepté.
Dans une culture d’entreprise soutenante, si nous cherchons à changer notre vocabulaire, notre authenticité « pour nous faire apprécier »; Si nous jugeons, nous-mêmes ou les autres, à l’aune de critères discriminants, c’est que nous sommes embarqués dans des croyances limitantes, des jugements de valeurs qui n’ont pas leur place dans ce contexte.
Quand nous repérons cela dans nos manières de faire ou celles des autres, il s’agit de ne pas rentrer dans un jeu relationnel toxique d’attaque ou de défense.
Pour cela, il faut prendre de la hauteur, dépersonnaliser, se rappeler le rôle de chacun et agir avec ouverture en coopération, en s’appuyant sur la valeur ajoutée qui rapproche plutôt que sur ce qui éloigne, en s’appuyant sur les talents de chacun pour réussir ensemble la mission qui est confiée.
Cela nécessite d’être en confiance avec soi-même et de ne pas chercher l’emprise, soit dans la reconnaissance, soit dans la prise de pouvoir.
En clair, cela nécessite une sacrée prise de recul par rapport à des convictions et valeurs intimes.
Mais le plus beau succès sera de créer une relation de confiance avec un autre différent.
Et même si on n’en a pas envie, dans le cadre de l’entreprise, nous sommes responsables de faire avec.
Que faire dans les cas suivants : perception de rivalité ?
« Un collaborateur embauché à une place que le collaborateur briguait. Le retour d’une absence où mon collaborateur m’a remplacé : il ne me reconnaît plus comme chef ». (Frédérique Roseau)
Dans ce cas, nous sommes dans le risque de l’interprétation qui peut amener à des situations très tendues sur le long terme.
« Il briguait ? » « Il ne me reconnait plus comme chef ? » : D’où vient cette perception ? Sur quels faits objectifs je me base ?
Il est important de ne pas laisser de non-dit dans la relation, c’est-à-dire de rendre explicite ce que l’on perçoit.
Si nous avons des doutes sur la qualité collaborative liée à un changement de situation, le mieux est d’objectiver ces doutes grâce à des faits observés, puis de les partager avec le collaborateur et de questionner sur les origines de ces faits ou de reconnaitre ses propres maladresses.
Nous pouvons mal interpréter certaines attitudes.
Comme nous pouvons aussi avoir été maladroit dans certaines de nos attitudes comme ne pas avoir remercier, ou ne pas avoir pris le temps de l’échange ce qui peut générer certaines réactions.
Il est important de laisser exprimer les émotions associées à ce changement de situation et aux actions des uns et des autres.
Puis, de reposer le cadre et les rôles fixés par l’entreprise qui nous confère la légitimité, d’échanger sur la valeur ajoutée de l’un, de l’autre, de valoriser et de définir comment ensemble créer une valeur du type 1 +1 =11.
Que faire dans les cas suivants : perception d’illégitimité ?
« Un manager a sentiment d’avoir perdu la face vis à vis du collaborateur et vis-à-vis de l’équipe » (Frédérique Roseau).
Est-ce que vous ne vous sentez pas légitime ? et là la question est de vous à vous !
Ou est-ce que votre collaborateur a plus d’expertise, maitrise mieux les process et jeux politiques ?
Cf ce que nous disions auparavant sur la légitimité : si vous êtes à ce poste c’est dans un rôle qui est différent de celui de votre collaborateur et pour de bonnes raisons.
L’enjeu est que vous ayez confiance en vous et soyez au clair sur la valeur ajoutée de votre rôle et donc sur les comportements / compétences attendues qui ne sont des facto, pas les mêmes que celles de votre collaborateur.
Et, si votre collaborateur a plus de ci ou de ça, c’est top ! C’est ce que je vous souhaite ! C’est comme cela qu’on crée de la valeur, c’est en étant chef d’orchestre de personnes plus expertes que nous.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, l’enjeu est d’installer un dialogue et une relation collaborative pour créer de la valeur 1+1 = 11 (pour vous comme pour lui).
Que faire dans les cas suivants : périmètre flou ?
« Certains collaborateurs estiment que c’est peine perdue car ils considèrent que leur poste est mal défini, qu’ils ne savant pas jusqu’où ils peuvent aller ». (Frédérique Roseau)
La perception de la réalité n’est pas la réalité, c’est la perception de la personne.
Ce qui est clé c’est d’envisager toutes les options possibles sans s’enfermer dans une analyse « de victime ».
Le poste est-il réellement mal défini ?
Et si oui, pourquoi ? il y a forcément des bonnes raisons objectives qui du coup me permettront de clarifier mon périmètre ou en tout cas la posture d’agilité attendue de moi. Raisons qui me permettront d’être clair avec mes parties prenantes sur la complexité de mes demandes / besoins.
Ou est-ce que nous ne mettons pas la même chose derrière les mots avec mon management pour qui cela parait clair ? Ou est ce que je n’accepte pas la définition du périmètre telle qu’elle m’est proposée ? Et dans ce cas, c’est à moi de me questionner.
Que faire dans les cas suivants : absence de soutien hiérarchique ?
« Des managers estiment que leur hiérarchie ne les soutient pas ou qu’elle les court-circuite ». (Frédérique Roseau)
Encore une fois, est que la hiérarchie est-elle factuellement non soutenante ? Il faut objectiver !
À quels signaux, je l’ai perçu ? Ai-je eu un échange avec elle pour partager ces observations, exposer ma perception et questionner sur les raisons ou sur comment faire différemment ?
Ou est-ce mon interprétation, celle de mon entourage qui m’influence ?
Dans tous les cas, si vous n’avez pas un échange avec votre hiérarchie, les choses ne risques pas d’évoluer.
Pour clarifier les choses, le mieux est de partir d’exemples concrets qui vous permettront de ne pas globaliser et d’éviter de rester dans un flou.
À partir de ces exemples concrets, vous pouvez questionner sur ce que l’autre aurait fait à votre place, ou sur ses actions pour mieux comprendre la complexité de la situation et ensemble trouver un plan d’actions qui réponde aux besoins de l’ensemble des parties prenantes.
Il s’agit de faire preuve d’assertivité en osant parler de ce qui ne fonctionne pas avec une intention de développement ; c’est la méthode du feedback constructif.
Les clés d’Ajadi
Pour conclure, afin de reprendre sa place, recréer de la valeur pour soi et pour le collectif, les clés sont en nous. Mais elles sont exigeantes et demandent du courage d’oser faire différemment.
- Observer et objectiver les faits pour sortir des interprétations implicites que les émotions et égos biaisent.
- Clarifier et se rappeler : la légitimité, le rôle, le cadre.
- Travailler la confiance en soi, en l’autre, l’intention commune, les émotions positives.
- Oser faire preuve d’assertivité dans la relation, réaliser des feedbacks pour l’améliorer.
- Agir avec exemplarité et congruence entre ses paroles et ses actes, mais également écouter, reconnaitre ses erreurs, remercier.
Cet article est issu du podcast « Les Pratiques du Management », Aurélie Durand répond mensuellement aux questions de Frédérique Roseau, Rédactrice en Chef à la Revue Fiduciaire.
