Quand un manager ou une équipe vient me voir, la demande est souvent formulée en termes de solution : comment faire pour qu’un collaborateur devienne plus autonome ? Comment remettre une équipe en mouvement ? Comment gérer un conflit, retrouver de la confiance ou faire accepter une transformation ?
C’est légitime. Quand une situation devient inconfortable, coûteuse ou urgente, nous voulons savoir quoi faire.
Et pourtant, dans mes accompagnements, je passe souvent plus de temps à comprendre le problème qu’à chercher la solution. Non pas parce que j’aime compliquer les situations, mais parce qu’une solution devient souvent beaucoup plus simple lorsque l’on a compris ce qui se joue réellement.
Derrière une demande de solution se cache déjà une hypothèse
« Comment rendre mon collaborateur plus autonome ? »
La question semble ouverte. Pourtant, elle contient déjà un diagnostic : le problème serait son manque d’autonomie. À partir de là, nous pouvons chercher des techniques de délégation, travailler la confiance, clarifier les objectifs ou apprendre au manager à moins contrôler.
Mais avant cela, j’aurais envie de détricoter la situation : qu’est-ce que ce collaborateur fait précisément qui conduit son manager à parler de manque d’autonomie ? Depuis quand et sur quels sujets ? Qu’attend réellement son manager de lui et ont-ils seulement la même représentation de ce qu’il peut décider seul ? Je regarderais également ce que fait le manager lorsque son collaborateur prend une initiative et ce qu’ils ont déjà essayé pour faire évoluer la situation.
Peut-être découvrirons-nous effectivement un problème d’autonomie. Mais peut-être découvrirons-nous autre chose.
Avant de répondre à la question, il faut parfois commencer par questionner la question.
Détricoter pour comprendre ce qui se joue
Quand une situation est devenue complexe, les faits, les émotions, les interprétations, l’histoire de la relation, les contraintes du contexte et les tentatives de solution se sont souvent entremêlés.
Le premier travail consiste alors à essayer de les distinguer. Qu’est-ce qui s’est réellement passé et qu’est-ce que chacun en a compris ? Quelles émotions se sont installées ? Quelles réponses ont été apportées et qu’ont-elles produit à leur tour ?
Il ne s’agit pas seulement de chercher ce qui a provoqué la difficulté à l’origine. Une question m’intéresse tout autant : qu’est-ce qui contribue aujourd’hui à la maintenir ?
Car les situations humaines fonctionnent rarement selon une causalité simple dans laquelle A provoquerait B et où il suffirait donc de supprimer A. Les comportements des uns produisent des réactions chez les autres, qui influencent à leur tour les premiers. Peu à peu, une dynamique peut s’installer et continuer à fonctionner alors même qu’aucun des protagonistes ne la souhaite.
Garder plusieurs hypothèses ouvertes
Face à une situation difficile, nous cherchons naturellement une explication. Et une fois que nous l’avons trouvée, nous avons tendance à regarder ce qui vient la confirmer.
J’essaie donc de conserver suffisamment longtemps plusieurs hypothèses.
Un manager qui contrôle beaucoup manque peut-être de confiance. Mais son comportement peut également être lié aux sollicitations permanentes de son propre manager, à des responsabilités insuffisamment clarifiées, à une erreur coûteuse vécue précédemment, au niveau de compétence encore fragile de son collaborateur ou tout simplement au fait que, sous pression, il reprend la main plus vite qu’il ne le ferait habituellement.
L’objectif n’est évidemment pas d’accumuler toutes les explications possibles. Il est de ne pas refermer trop vite le diagnostic sur la première qui paraît vraisemblable, puis de chercher progressivement ce qui permet de confirmer, nuancer ou écarter chacune des hypothèses.
Changer de focale quand cela devient nécessaire
Comprendre une dynamique humaine suppose aussi de pouvoir regarder la situation à différents niveaux.
Parfois, le sujet se joue principalement chez une personne, dans ses représentations, ses émotions, ses ressources ou ses automatismes. Parfois, c’est la relation entre deux personnes qui mérite d’être explorée. Dans d’autres situations, il devient nécessaire de regarder les rôles et les responsabilités, le fonctionnement de l’équipe, les règles explicites ou implicites, les décisions de l’organisation, les rapports de pouvoir, la structure ou encore les enjeux business.
Et souvent, plusieurs dimensions interagissent.
Je ne cherche pas pour autant à passer systématiquement chaque situation au crible de tous ces niveaux. Le diagnostic sert justement à identifier ceux qui permettent d’éclairer ce qui se joue, puis à remettre les différents éléments en relation.
Regarder ce que nos tentatives de solution produisent
Il y a enfin une question que je pose très régulièrement : qu’avez-vous déjà essayé ?
Nos tentatives de solution sont en effet particulièrement instructives. Imaginons un manager qui trouve son collaborateur insuffisamment autonome. Pour l’aider, il l’accompagne davantage, vérifie plus régulièrement son travail et répond rapidement à toutes ses questions. Le collaborateur prend alors l’habitude de le solliciter davantage. Le manager y voit la confirmation de son manque d’autonomie et renforce encore son accompagnement.
Chacun agit de manière parfaitement compréhensible et avec de bonnes intentions. Pourtant, leurs réponses respectives peuvent finir par former une boucle qui renforce exactement le problème qu’ils cherchent à résoudre.
C’est pourquoi le diagnostic ne consiste pas seulement à se demander « pourquoi cela a commencé ? », mais aussi « comment cela fonctionne aujourd’hui ? ». Cette deuxième question permet souvent d’identifier plus directement les endroits où quelque chose peut bouger.
Comprendre suffisamment pour retrouver des marges de manœuvre
Passer du temps sur le diagnostic ne signifie donc pas analyser indéfiniment. Je ne cherche pas à tout comprendre d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, mais à comprendre suffisamment pour identifier où se trouvent les marges de manœuvre.
À mesure que certaines hypothèses se précisent et que les différents éléments se relient, la question initiale peut alors évoluer.
« Comment faire pour que mon collaborateur soit plus autonome ? » peut devenir « Comment clarifier ce que je lui laisse réellement décider sans moi ? », « Comment éviter de reprendre la main dès qu’il fait différemment de moi ? » ou encore « Sur quelles compétences a-t-il réellement besoin d’être accompagné avant que je puisse élargir son autonomie ? »
Et lorsque la question devient plus juste, les solutions sont souvent beaucoup plus simples à identifier.
C’est finalement ce que je cherche à produire dans un accompagnement : non pas une analyse parfaite ou une explication définitive, mais suffisamment de recul pour distinguer les faits des interprétations, sortir d’une lecture unique, comprendre ce qui entretient la situation et retrouver du discernement et des marges de manœuvre.
Car comprendre n’est pas une finalité en soi. Le diagnostic n’a de valeur que s’il permet de remettre en mouvement.
C’est pourquoi je passe souvent plus de temps à comprendre qu’à chercher une solution : pas pour retarder l’action, mais pour augmenter les chances d’agir juste.
Pour aller plus loin
En vidéo : Je passe plus de temps à comprendre qu’à chercher une solution
En une minute, je reviens sur cette façon d’aborder les situations managériales complexes : prendre le temps de comprendre ce qui se joue pour pouvoir agir au bon endroit.
