Réguler, gérer un conflit dans une équipe

Share on linkedin
Share on twitter

Quand parle-t-on de conflit dans une équipe ?

Tout d’abord, il est important de distinguer le désaccord du conflit. Être en désaccord, c’est normal et c’est même sain, cela permet un débat constructif,cependant quand celui-ci évolue vers unedégradation ou une rupture de la communication ; on parle alors de conflit. Étymologiquement cela veut dire : « lutter avec l’autre », nous parlons ici d’un rapport de force. 

Le désaccord qui peut possiblement évoluer en conflit, est un moment d’une complexité évidente pour les individus et l’équipe, mais quand il est dépassé, il fait émerger une conscience collective et permet une nouvelle émulation de groupe positive.

Comment le manager, le dirigeant va-t-il avoir connaissance de ce conflit ?

Le manager peut en avoir connaissance lors d’un entretien managérial en One2One ou aussi avoir l’information par le collectif. Dans ce cas,il est important qu’il accuse réception, mais sans se prononcer, en disant qu’il fera le point avec les deux protagonistes. Mais c’est souvent en ouvrant ses antennes à signaux faibles qu’il le détecte à temps ; c’est-à-dire en observant un changement de posture de l’un des membres de son équipe.

Prenons l’exemple suivant : un collaborateur qui ne prend plus la parole en réunion sur les sujets de l’autre, qui lève les yeux au ciel, ou qui repousse les réunions communes, qui le met systématiquement en copie de ses mails, ou qui le sursollicite pour attirer son attention sur le non-respect des process, qui justifie des retards de délais en accusant l’autre.

Dans cette exposition, nous pouvons remarquer qu’il peut y avoirbeaucoup de signaux faibles qui traduisent un comportement de protection.Cependant, le manager ne doit pas tirer de conclusions avant d’avoir échangé avec le collaborateur pour comprendre ces comportements. Ils peuvent ne pas être liés à un conflit, mais à un état de sur stress de la personne, ce qui nécessitera un autre plan d’action. Il est tout de même crucial de retenir quel’observation des signaux faibles se fait de la même manière en distanciel qu’en présentiel.

Comment appréhender le conflit ?

Trois questions sont à explorer afin d’appréhender au mieux le conflit que sont : De quel conflit parle-t-on ? Quelle(s) est/sont son/ses origine(s) ? Quelle est son ampleur ? 

En fonction des réponses à ces trois questions, le plan d’actions ne sera pas le même.

Sur l’origine, plusieurs causes sont possibles et peuvent être imbriquées. Il peut s’agir :

  1. D’une cause organisationnelle, managériale :
    1. Un manque de clarté des missions et des périmètres.
    2. Un soutien managérial insuffisant.
    3. Une incompatibilité des objectifs.
  2. Ou alors d’une cause relationnelle, émotionnelle :
    1. Des personnalités, des opinions et valeurs individuelles trop éloignées.
    2. Un besoin de reconnaissance fort.
    3. Des ego qui titilllent.

Quand la relation est touchée lourdement, ce sont les personnes qui sont en conflit, au-delà de leur fonction ; ce conflit peut alors éclater au grand jour sur un sujet très anodin, qui est en réalité « la goutte qui fait exploser le vase ».

Déterminer l’ampleur du conflit avant de le traiter est important, car en fonction de l’ampleur le dirigeant pourra agir seul pour le réguler, en appliquant une méthode qui réinstalle le dialogue. C’est le cas s’il s’agit d’un malentendu ou d’un agacement réciproque, ou si lui-même envisage une cause organisationnelle comme source du conflit.

Si le conflit n’a pas été pris à temps et s’est enkysté,si le lien relationnel est dégradé, que le conflit est perceptible de toute l’équipe ou que le manager est directement impliqué ou qu’il ne souhaite pas s’en mêler, l’appel à un tiers extérieur, médiateur ou coach, est largement recommandé pour installer le cadre de confiance qui permettra la résolution de ce conflit.

En tant que Dirigeant, Manager, que faire face à un conflit ?

Dans le cas où la communication n’est pas rompue et où les personnes concernées souhaitent trouver une solution (si non, on revient sur l’appel au tiers bien sûr) :  Réagir rapidement est clé pour éviter l’amplification.

Dans ce cas, le dirigeant peut suivre la méthode suivante,en restant le plus factuel et neutre possible, en recentrant les échanges si c’est nécessaire et en rappelant l’objectif :

  • Premièrement, rencontrer chacune des parties individuellement avant d’organiser une rencontre commune 
    • S’il s’agit d’un malentendu, une réunion commune immédiate où chacun expose les faits sans être interrompu portera ses fruits, car en s’entendant, le malentendu émergera de lui-même.
    • Dans ces rencontres, l’objectif est de permettre à chacun de s’exprimer, d’être entendu et de comprendre la nature du conflit
  • Le déroulé de ces rencontres individuelles et communes est :
    • D’identifier les points d’accord et de désaccord, factuels.
    • De définir ce à quoi on verra que le conflit est résolu.
    • D’atteindre un compromis (après surement plusieurs itérations).
    • De responsabiliser chacun dans le plan d’actions. Ce n’est pas l’un ou l’autre, mais les deux qui doivent ajuster leurs comportements.
    • Et en cas de cause organisationnelle / managériale, le dirigeant doit lui-même s’engager sur des actions, sans se justifier bien sûr.
  • Puis il s’agira de suivre le plan d’actions et de mettre en lumière les premières réussites.

Cette démarche de résolution du conflit reste-t-elle confidentielle entre le manager et les parties prenantes au conflit ?

Tout dépend la connaissance qu’en a le collectif. Si l’équipe a été témoin ou a subi une perte d’efficacité liée au conflit, il faudra définir avec les parties prenantes ce qui sera communiqué des faits et du plan d’actions à l’ensemble de l’équipe. Mais, seulement une fois que ce processus a eu lieu. 

Bien évidemment, on ne met pas en porte à faux les protagonistes en collectif, on ne résout pas le conflit en équipe,et si d’autres membres de l’équipe souhaitent apporter leur aide,ce n’est pas leur rôle, il ne faut pas hésiter à les inviter à rester en dehors du sujet pour éviter de le complexifier. 

Souvent on entend dire « je n’aime pas le conflit », quels risques y a-t-il à regarder ailleurs ? 

Il est important de dire que, regarder ailleurs est une posture reflexe de protection, personne n’aime le conflit, ce dernier fait peur ou agace, généralement on essaye de l’éviter.

Dans cette mesure, on pourrait avoir tendance :

  • À ne rien faire et à espérer qu’il se résolve avec le temps.
  • À exiger que les collaborateurs trouvent eux-mêmes la solution.
  • Ou au contraire à imposer une solution.
  • À rajouter des règles et des process pour solutionner.
  • Ou à perdre son discernement et à prendre parti de façon subjective.

Tous ces comportements réflexes d’évitement ont malheureusement pour conséquence que le conflit s’aggrave.

Pourquoi ne faut-il pas ignorer le conflit ?

Un conflit qui s’aggrave, ce sont des difficultés supplémentaires. On peut voir apparaître :

  • Au-delà de la perte d’efficacité pour les protagonistes, une perte d’efficacité par répercussion pour l’ensemble de l’équipe.
  • Mais aussi, si cela dure trop, de l’absentéisme.
  • Et plus globalement de la souffrance, c’est-à-dire un risque psychosocial.
  • Le conflit peut aussi devenir contagieux au niveau de l’ensemble de l’équipe, en créant des clans.

Mais en prenant du recul sur ses émotions et en suivant la méthode que l’on vient d’énoncer, le dirigeant a toutes les clés.

Les clés d’Ajadi :

Pour conclure, afin de réguler, gérer un conflit dans son équipe, cinq points sont à retenir:

  1. Ne pas attendre.
  2. Comprendre l’origine et la nature du conflit, les faits, en questionnant et en reformulant.
  3. Prendre du recul sur ses propres émotions pour rester neutre, factuel et garant du cadre.
  4. Organiser une réunion avec ou sans bilatérale en amont, pour faire prendre du recul à ses collaborateurs et co-construire l’avenir.
  5. Suivre le plan d’action de résolution.

Envie d'aller plus loin avec Ajadi ?