#18 – Favoriser le dialogue au sein de l’équipe

Qu’est-ce que le dialogue ?

Communication, conversation et dialogue sont 3 notions différentes.

La communication est majoritairement non verbale et concerne l’ensemble des espèces. On peut communiquer par les yeux, le sourire, les mouvements. Il n’y a pas forcément des mots.

La conversation est un fil d’échanges sans objectif de co-construction, elle reste généralement superficielle.

Dans le dialogue, il y a ouverture, analyse réflexive, volonté de rencontrer l’autre et son point de vue de l’autre, remise en question et donc in fine, dans le dialogue il y a de la relation.

En quoi est-ce important qu’une équipe dialogue ?

Derrière le dialogue, il y a la relation et derrière la relation, il y a la rencontre.

Le dialogue apporte la richesse des points de vue différents, la créativité, la qualité relationnelle, la confiance et surtout le dialogue renforce la sécurité psychologique

Mais pour qu’il y ait dialogue, il faut qu’il y ait confiance, et donc il faut qu’il y ait sécurité psychologique.

Est-ce que le dialogue est uniquement sur les aspects professionnels sans aucune interaction personnelle ?

La rencontre informelle permet de connaitre les valeurs des uns et des autres, les besoins des uns et des autres, renforce la connaissance de l’autre, et ainsi facilite l’expression de points de vue différents.

Les désaccords sont normaux, si nous étions tous pareils nous serions des robots ! Pouvoir exprimer son désaccord est le gage d’une relation de confiance.

Un dialogue c’est l’expression de points de vue différents qui se rencontrent pour co-construire, co-élaborer.

Donc la rencontre informelle est un plus.

Comment le manager peut-il favoriser ce dialogue ?

Le fondement, c’est que lui-même soit dans une posture d’ouverture et de dialogue.

C’est-à-dire que lui-même ne doit pas être uniquement orienté tâche, efficacité, résultats et qu’il prenne du recul émotionnel par rapport à ces enjeux court-termistes pour prendre le temps de construire la relation avec chacun des membres de son équipe.

Donc il est important qu’il prenne le temps de s’intéresser à l’autre pour construire la relation, d’écouter les points de vue, de chercher à les comprendre, les intégrer. Attention, intégrer les points de vue de l’autre ne veut pas dire être d’accord avec tout le monde, c’est dans son rôle de manager d’arbitrer, mais en remettant en perspective ses critères de décision de façon que chacun se sente inclus.

La 2eme étape est qu’il favorise la rencontre entre les membres de son équipe en installant des points informels ou des temps d’ateliers dans lesquels chacun va partager sur ses valeurs, ses besoins, ses points de vue, ses différences de personnalité.

Souvent, les difficultés de dialogue dans les équipes viennent de différences dans les valeurs ou dans les modes de communication. Par exemple, il y a des personnes introverties, d’autres extraverties, des personnes qui partagent beaucoup, d’autres moins, d’autres orientées taches, d’autres plus dans l’empathie.

Ces différences peuvent amener à des incompréhensions qui, si elles ne sont pas discutées et dialoguées, amènent des ruptures de relations qui peuvent amener à des conflits. Favoriser la rencontre de l’autre dans sa différence est un point clé.

Le 3eme point clé est le « rappel à la règle, au cadre ». C’est-à-dire que si le manager observe du non-respect, des jugements, entend des rumeurs qui ne permettent pas la prise de parole en sécurité dans l’équipe, c’est à lui de mettre le holà et de rappeler qu’il est important de faire équipe.

Quelles conséquences y a-t-il si un manager n’équilibre pas son temps de dialogue entre les différents membres de son équipe ?

Ne pas équilibrer son temps de dialogue peut diviser son équipe.

Le manager prend le risque de créer de l’insécurité, des contrats implicites au niveau de l’équipe du type « il n’écoute qu’elle ou lui » ; « il a fait venir tous ses copains en qui il a plus confiance que nous ».

En effet, certaines personnes dans l’équipe, plus sensibles à l’empathie, peuvent vivre ce déséquilibre comme une attaque personnelle, une trahison, un rejet, un manque de reconnaissance. Et cela peut créer un déséquilibre en termes de confiance en soi et de confiance en l’autre qui peut générer des rumeurs ou de la contagion émotionnelle négative, qui peuvent générer des ambiances un peu toxiques dans l’équipe.

Ces ambiances sont compliquées à détricoter, il vaut mieux agir en prévention et éviter de marquer sa préférence dans la prise en compte des points de vue des différents membres de son équipe.

Par contre, à un instant T, dans une mission précise, certains membres de son équipe peuvent, de par leur rôle ou leur expertise, être plus enclins à être dans le dialogue ou en tout cas avoir plus de dialogue avec lui. C’est ok. Dans ce cas-là, il y a du sens, cela se comprend.

A partir du moment où on donne une signification, où le sens est donné, on évite l’implicite, on évite les interprétations, et on évite de tirer des conclusions hâtives.

Quels sont les signaux qui alertent sur un dysfonctionnement de dialogue ?

A l’échelle individuelle, observer l’isolement, le repli, l’agressivité, le manque d’engagement chez certains collaborateurs est un signe à prendre en compte. Le collaborateur est en difficulté, et cela peut être une cause relationnelle.

A l’échelle collective, les rumeurs déjà évoquées, l’absence de collaboration et de coopération sont aussi des signes de manque de dialogue.

En effet, si le manager est sollicité régulièrement pour arbitrer, c’est qu’il y a un effectivement un manque de dialogue !

Que faire si un des membres de l’équipe est réfractaire au dialogue ?

La 1ère étape est de se demander pourquoi ce collaborateur est réfractaire ?

Et que veux dire réfractaire ? Est-ce un collaborateur isolé ? Est-ce un collaborateur avec des convictions extrêmement fortes et une position haute sans remise en question ? Est-ce une attitude de protection ?

Le piège est de juger sans comprendre et de mettre ce collaborateur dans une « case » qui incitera en raison de notre biais cognitif d’inférence à ne repérer que les signaux qui confirmeront ce jugement : « De toutes façons, il est comme ça, ça ne sert à rien ».

Il est intéressant de comprendre quelles sont les résistances émotionnelles et les résistances cognitives chez ce collaborateur qui l’amènent à avoir ce comportement. Mais pour comprendre, il va être important de créer petit à petit l’alliance et la confiance en s’intéressant à lui.

Une fois l’alliance faite, sans aucun jugement, en respectant les bonnes raisons qui l’amènent à être réfractaire au dialogue et qui lui apportent surement du positif en termes de protection, de tranquillité, de qualité de travail, le manager pourra interpeler le collaborateur sur les conséquences négatives à moyen terme de ce choix. Ce qu’il perd, ce que l’équipe perd.

Comme dans un feedback, le manager est légitime dans un objectif d’efficacité collective d’interpeller sur les conséquences pour l’équipe de ce comportement.

Puis le manager peut inviter le collaborateur à se projeter sur l’ouverture au dialogue, qu’est-ce que cela pourrait apporter ?

Tout en accusant réception que s’il ne le fait pas aujourd’hui c’est qu’il y a une bonne raison : Quelles sont ses peurs ? ses inquiétudes ? son agacement ? L’expérience passée qui lui laisse penser que le dialogue n’est pas une bonne idée ? De quoi a-t-il besoin pour réimpulser le dialogue ? Que peut-il faire de son côté de la relation ?

Ce questionnement est proche du questionnement d’un coach. Cela prend du temps, nécessite que le contexte soit propice et que le manager soit accompagné pour ce type de démarche par les RH ou un coach.

Les clés d’Ajadi :

Pour favoriser le dialogue dans l’équipe, la clé est de mettre en place les conditions de sécurité psychologique, c’est-à-dire de respect de soi et de la relation :

  1. Pratiquer soi-même le dialogue.
  2. Prendre du recul sur ses propres biais cognitifs et émotionnels.
  3. Développer une posture de co-élaboration avec des techniques d’écoute active.
  4. Faire preuve d’assertivité pour recadrer en cas d’irrespect.
  5. Organiser des temps de partage et de rencontre.
  6. Se former et former les membres de l’équipe à la pratique du feedback constructif.

Cet article est issu du podcast « Les Pratiques du Management », durant lequel Aurélie Durand répond chaque mois aux questions de Frédérique Roseau, Rédactrice en Chef à la Revue Fiduciaire.

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