Quelle définition du mot manager ?
Etymologiquement, le mot manager vient du monde de l’équitation (Manège) au sens contrôler, manier, diriger.
Ce mot est apparu dans notre quotidien, après le mot « encadrement ». A l’origine on attendait du responsable, du Cadre, qu’il encadre, c’est-à-dire qu’il développe son équipe sur des compétences sur lesquelles lui-même avait un savoir-faire. Il avait une autorité de compétences.
Aujourd’hui, la complexification de l’environnement du travail, les enjeux économiques font que ce terme d’encadrement a évolué vers le terme de management. Le management ne s’appuie plus uniquement sur l’autorité de compétences, mais intègre également cette notion de « diriger » au sens originel.
Est-ce que manager est un métier ?
Ce n’est pas un métier au sens où il ne s’apprend pas en formation académique, il n’est pas codifié au niveau de l’État, il ne s’agit pas d’un savoir-faire « technique ».
Cependant, il s’agit d’un savoir-faire « humain ». La matière 1ere du manager est l’être humain. Et les attendus du manager sont les résultats et l’efficacité.
L’enjeu du manager est de produire un résultat qualitatif, qui apporte de la valeur ajoutée avec l’humain, c’est-à-dire les gens dans son équipe, inclus lui-même.
Qu’est ce qui fait qu’on perd la motivation de manager ?
Les managers sont pris « en sandwich » entre des contraintes économiques, une pression au reporting, aux résultats, et les attendus de l’équipe, des individus qui ne sont pas toujours compatibles. Le manager doit en permanence trouver l’équilibre c’est extrêmement compliqué et nécessite de savoir se ressourcer.
Par ailleurs, les managers subissent la pression de « normes » qui envahissent la littérature managériale. D’un article à l’autre, ils doivent remplir, 5, 8 ou 10 rôles. Et suivant la mode managériale, ils doivent être « bienveillants », « coachs », avec du leadership, voire « affectifs ». (Ce dernier terme m’interpelle car le système de l’entreprise n’est pas un système familial ou amical).
Bref, Ils sont en permanence sous « pression » : « Foutons la paix aux managers » !
Comment le manager peut-il soulager sa pression ?
La clé pour lui est de ne pas chercher à appliquer ces normes, mais de prendre du recul pour adopter le comportement qui sera le plus efficace pour lui, dans son contexte. Ainsi, la clé est de se questionner :
- « Dans quel contexte suis-je ? », « Dans quelle culture d’entreprise ? », « Avec quelle équipe ? ».
- Compte tenu de ce contexte, « Quel est mon rôle ? », « Quelle est ma valeur ajoutée attendue ? » (Donner un cap, prioriser, développer, garantir la qualité relationnelle …)
- Pour tenir ce rôle, « Quels comportement, manière d’être dois-je mettre en place ? ». Parfois il s’agira d’être directif, de mettre du cadre, quitte à donner la perception de manquer de « gentillesse ». Parfois il s’agira d’écouter, de prendre en compte les difficultés, de faire émerger par le dialogue. Parfois il s’agira de trouver lui-même une solution.
Il n’y a pas de règle toute faite.
Lorsque la pression est l’inquiétude de devoir prendre en compte l’humain, quelles qualités ou outils développer ?
Le manager doit effectivement prendre en compte l’humain, c’est-à-dire prendre soin de ses « assets », mais il n’est pas là pour prendre en charge les collaborateurs. Ces derniers sont responsables au regard de leur contrat de travail, ils ont un engagement à tenir. Si chacun tient son rôle, le sujet de l’humain est principalement le sujet de la qualité relationnelle, de l’ambiance d’équipe, de la sécurité psychologique apportée.
Le manager est donc responsable de mettre en place les conditions d’une dynamique collective positive, et pour cela, de permettre le dialogue entre les gens de l’équipe ou entre lui et les gens de son équipe. Il est garant que les choses puissent être dites, ce qui fonctionne comme ce qui dysfonctionne.
Cela ne signifie pas dire « c’est bien, c’est mal, c’est bon, ce n’est pas bon », cela signifie expliciter, clarifier : « Par rapport à notre objectif commun, par rapport à ton rôle et ta valeur ajoutée attendue, par rapport à mon rôle, et ma valeur ajoutée attendue, voilà où nous sommes efficaces ensemble ou là où nous ne le sommes pas ».
La qualité principale est cette capacité à prendre du recul pour pouvoir reformuler des situations au regard du rôle et des résultats factuels.
Ensuite, un manager peut être plus ou moins à l’aise dans les relations. Compte tenu des normes sociales, il peut avoir l’impression qu’il va devoir transformer sa personnalité pour être un « bon » manager. Non ! Il a son style de personnalité, sa manière à lui de prendre les décisions et d’interagir, qui sont efficaces dans certains contextes mais pas dans tous.
Sachant que son style pourra convenir à certains collaborateurs/pairs et pas à d’autres, la capacité de prise de recul lui permet de se connaitre, de l’expliciter et de se questionner sur l’impact et l’effet qu’il produit sur l’autre.
Quand les relations sont rugueuses, la clé est d’apprendre à communiquer ensemble malgré les différences de perception. L’un n’a pas plus raison que l’autre. Pour cela il y a des outils et méthodologies (feedback, gestion de la relation, communication non violente …) sur lesquelles il est possible de se former.
Quand est-ce qu’un manager s’en demande trop ?
Par exemple, si le manager formule les choses en disant « Je dois gérer la pression de mes équipes », là il se met une pression de lui-même ! Il est responsable de prioriser, de réguler, mais pas de faire « à la place de » de l’équipe, qui a elle aussi un rôle à jouer.
Son rôle dans une situation complexe, n’est pas de prendre en charge les actions, mais de garder du recul et d’analyser à froid pour permettre à chacun d’agir de sa place.
Pour éviter d’en faire trop, et de façon répétitive, il doit éviter de se juger et de se dire « je ne suis pas bon » ou d‘écouter les gens, inclus son N+1 ou ses N-1, qui peuvent se défausser et dire « tu aurais dû faire ci, il faut faire ça ».
En cas de dysfonctionnement, la prise de recul lui permettra d’analyser les causes de l’inefficacité, qui peuvent être multifactorielles et d’identifier sa part de responsabilité, c’est-à-dire ce sur quoi il peut / aurait pu agir à son niveau (donner du sens, préparer, solliciter une clarification des rôles & responsabilités, prendre du repos, etc…). Cette prise de recul lui évitera d’agir sous la pression de l’efficacité court terme qui n’amènera que répétition des mêmes situations.
Quelles satisfactions apportent ce rôle de manager ?
Il n’y a pas une réponse unique, c’est tout dépend ce qui motive chacun.
Pour retrouver de la satisfaction et retrouver du plaisir, la 1ere étape est de savoir ce qui m’en procure et ce qui est important pour moi, puis de garder des temps de prises de recul pour se questionner sur « où vais-je pouvoir aller chercher du plaisir dans ma fonction ? », et cela peut être des petits plaisirs. Bref, retrouver de la fierté.
Les clés d’Ajadi :
Pour (re)trouver le goût de manager, la clé est de prendre du recul pour ne plus subir et reconnecter avec le plaisir et la fierté :
- Se connaître soi, ses valeurs, ses motivations, son style naturel de leadership, son rythme.
- Identifier ses pièges émotionnels, comportementaux, organisationnels qui en découlent.
- Acquérir les méthodes et outils de gestion des relations.
- Être au clair sur le rôle attendu par l’organisation, par les collaborateurs et sur le rôle souhaité, attendu par soi.
- Analyser son contexte (culture et équipe).
- Identifier les contraintes et agir uniquement sur ce qu’on contrôle.
Cet article est issu du podcast « Les Pratiques du Management », durant lequel Aurélie Durand répond chaque mois aux questions de Frédérique Roseau, Rédactrice en Chef à la Revue Fiduciaire.
