Qu’est-ce que l’engagement ?
L’engagement est une question de motivation et d’émotions.
Qu’est-ce qui fait que nous nous engageons dans telle action, telle activité, telle relation ?
Nous nous engageons, car nous présupposons que nous recevrons en échange un bénéfice, qu’il soit d’apprentissage, pécunier, affectif ; en clair, nous nous engageons lorsque nous recevons une satisfaction. Et lorsque nous recevons une satisfaction, nous vivons une émotion positive. Et plus les émotions positives sont fortes, plus nous nous engageons.
Pourquoi ? Parce que ces émotions positives sont générées par la libération de différentes hormones dans notre cerveau que sont : l’ocytocyne, la dopamine, la sérotonine, les endorphines ; on les appelle les hormones du bonheur. Pour être schématique, plus ces hormones sont sécrétées, plus elles se sécrètent. Et donc, plus nous vivons des émotions positives, plus nous avons envie de poursuivre l’activité qui les génèrent. Les neurosciences ont pu éclairer ce qui générait la libération de ces hormones. On y retrouve l’activité physique, la récompense ou la réussite, la reconnaissance ou le respect social, le lien ou la confiance.
Au-delà de ces émotions positives motrices, nous nous engageons aussi en fonction « de l’objet » qui nous motive, et de nos besoins.
C’est une autre grille de lecture, démontrée par les chercheurs en psychologie, mais qui va dans le même sens que les neurosciences.
Il y a 2 types de motivations : La motivation extrinsèque, générée par des sources extérieures à l’individu (comme l’argent, les bons résultats, le statut social), qui pousse la personne à s’engager dans une action pour gagner une récompense, une reconnaissance ou éviter une perte.
Et la motivation intrinsèque, qui provient de l’individu lui-même, selon ce qui lui plait ou l’intéresse.
Pour revenir au contexte professionnel, historiquement la majorité des entreprises agissaient sur des leviers qui généraient de la motivation extrinsèque, avec des règles, des évaluations, des augmentations, ce qui comblait nos besoins physiologiques et sécuritaires.
Aujourd’hui, l’évolution sociétale nous amène à rechercher, à combler plus nos besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de soi, comme le faisait historiquement les entreprises paternalistes et humanistes.
Ceci renvoi aux leviers de motivation extrinsèque, générée par la qualité relationnelle, la confiance et le respect de soi, la reconnaissance et l’appréciation des autres, mais aussi aux leviers de motivation intrinsèque, où nous nous engageons dans des activités ayant un sens pour nous.
Comment les managers, les dirigeants vont-ils s’y prendre pour engager leurs collaborateurs ?
L’engagement est la responsabilité du collaborateur, qui est responsable de décider ou non de s’engager et responsable également des conséquences de son choix, en fonction de ses émotions et de sa motivation.
Le manager est lui, responsable de mettre en place les conditions, pour soutenir l’engagement, donner envie.
Tout d’abord, il doit éviter de tomber dans le piège de l’efficacité court terme, en pensant que la signature du contrat de travail suffit à engager. Ce n’est plus le cas. Penser cela, ou exiger cela de ses employés, sans contrepartie sur la reconnaissance, le sens, le développement, amènera sûrement les salariés à quitter l’entreprise ou provoquera des situations de tensions et d’insatisfactions, source de souffrance au travail.
Pour le manager, il s’agit donc de reconnaitre ses salariés en tant qu’individus, de comprendre ce qui les motive chacun individuellement, ce qui leur apporte des émotions positives qui leur donneront envie de s’engager. Il s’agit pour le manager de créer les conditions d’une dynamique positive.
Le sujet n’est pas d’aller rechercher une incantation au bonheur au travail, la question est de comprendre les leviers de la mise en mouvement et de l’engagement.
Neurosciences comme chercheurs en psychologie, ont démontré et éprouvé que les leviers passaient par l’empathie…Mais empathie ne veut pas dire appliquer des recettes toutes faites, non authentiques, pour cocher les cases ; empathie ne veut pas dire non plus infantiliser ou gentillesse. Empathie, comme auto empathie d’ailleurs, veut dire s’intéresser sincèrement à ce qui fait la singularité de l’autre, ma singularité, et cette marque de reconnaissance à l’autre ou à soi permet d’être acteur, en mouvement.
Comment soutenir l’engagement dans un contexte de crise ?
La première étape est que le dirigeant fasse le point sur lui-même : comment a-t-il vécu cette période de crise ?, quel besoin a été affecté ou renforcé ?, qu’est-ce qui génère chez lui des émotions positives au travail ? , qu’est ce qui le motive ?, comment a-t-il envie de vivre le nouveau chapitre ?
Puis, une fois ce bilan réalisé, il est important qu’il le réalise également avec son équipe. Les mêmes questions. En One 2 One, puis en collectif.
L’objectif n’est pas que le dirigeant réponde à toutes les attentes individuelles, l’objectif est de permettre à chacun de se sentir écouté et d’être acteur de sa vie professionnelle dans l’entreprise, en exprimant là où il en est, ses besoins, ses motivations de carrière et en identifiant ce que lui, individu, va pouvoir faire pour y répondre… Tout en tenant compte des objectifs de l’année de l’équipe.
C’est-à-dire écouter pour permettre à chacun de se sentir compris, et ainsi de pouvoir rester dans l’action et dans un état d’esprit positif, afin de se questionner sur son rôle et sur la place qu’il veut prendre dans le collectif, sur comment et sur quoi il souhaite s’engager.
Puis il doit prendre en compte les leviers de la motivation et de l’engagement au travail. Il y a beaucoup de littérature sur le sujet, mais globalement les principaux leviers sont :
- La clarté des missions et des objectifs.
- L’adéquation du travail avec les compétences.
- L’alignement avec les valeurs.
- La responsabilisation.
- Les conditions de travail.
- Le respect et la reconnaissance, le feedback.
- Le développement des compétences et de l’apprentissage.
- L’ambiance de travail et les relations.
- La confiance, la transparence et l’authenticité
Les leviers sont multiples, et chacun de nous, sommes plus ou moins sensibles, à un ou plusieurs leviers.
De ce fait, après avoir réalisé le bilan émotionnel évoqué précédemment, il est important de co-construire ce contexte d’engagement, de définir les leviers avec son équipe.
C’est-à-dire :
- Co-construire les objectifs et la feuille de route de l’année (cf « Remotiver une équipe dans un contexte contraignant » – podcast de janvier 2021).
- Remercier et réaliser un bilan sur ce qui a fonctionné, dysfonctionné dans la période en termes de comportements, process ; sur les forces découvertes, sur ce qui a été mis en place et à garder, sur ce qu’on ne veut pas retrouver comme mode de fonctionnement d’avant, sur ce qui a manqué et qu’il faudrait mettre en place.
- Organiser un tour de table sur les leviers, sur ce qui fait que chacun se lève le matin pour venir travailler, sur ce qui apporte de l’énergie à chacun ou sur ce qui pourrait apporter de l’émotion positive si elle est en berne.
- Définir collectivement le plan d’action « booster ».
- Organiser les RDV d’équipe pour réaliser un point d’étape régulier, sur ce plan d’action booster.
- Intégrer dans les One2One opérationnels, 15 min d’échange sur cette température.
Les clés d’Ajadi :
Pour conclure quatre clés sont à appliquer, pour donner envie aux salariés de s’engager dans un contexte de crise :
- Identifier les moteurs de motivation pour chacun.
- Organiser un bilan et un plan d’action « booster » compte tenu du contexte de crise.
- S’attacher à provoquer des émotions positives.
- Agir et considérer chacun comme un adulte, acteur responsable.
