Garder, fidéliser ses collaborateurs

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Que veut dire fidéliser ses collaborateurs ?

Cela veut dire leur donner envie de rester ! La fidélisation, induit un attachement, c’est-à-dire un lien affectif. 

Nous sommes fidèles à une relation, à une marque, lorsque l’expérience vécue est positive pour nous, et alignées avec nos valeurs. Nous sommes fidèles si l’autre, sujet ou objet, prend soin de nous, apporte des preuves concrètes, qui génèrent en nous des émotions positives.

Quels collaborateurs chercher à fidéliser ?

Par principe, tous les collaborateurs, mais aussi les prestataires, les freelances ! 

Tout le monde a de la valeur !  S’ils sont dans l’entreprise et son écosystème, c’est qu’ils ont une place, un rôle, une valeur ajoutée ! 

Pourquoi fidéliser plus une population qu’une autre ? Cela risque de nous piéger ! 

Si le dirigeant ne veut pas être dans cette difficulté de remplacement, il peut anticiper le risque du départ et organiser les transmissions de savoir. 

On se focus sur les hauts potentiels par exemple, mais on en oublie que des personnes peuvent être clés dans le système, sans pour autant être des hauts potentiels. 

Et perdre un sachant de l’entreprise, par exemple à un poste administratif, peut mettre le système en difficulté. 

Comment faire pour les métiers sous tension, sans les moyens d’un grand groupe ?

Nous pouvons entendre derrière cette question : comment retenir un collab qui est attiré par les sirènes ?

Tout d’abord en le comprenant, puis en l’aidant à réfléchir à ce qu’il gagne et perd dans ce choix, à court terme et moyen terme. Mais le collaborateur est libre de sa décision par la suite.

Cependant, si cette population est critique pour vous, dans ce cas, il va être nécessaire de fédérer une culture d’entreprise forte, dans laquelle l’expérience de développement individuel, de communauté d’appartenance sera forte, avec une bonne qualité managériale. Ce sera sûrement au travers de la force de votre collectif, de votre projet d’entreprise, de votre promesse relationnelle, de votre agilité que vous pourrez donner envie au collaborateur de rester. 

En clair, cela veut dire vous questionner sur vos atouts, votre offre.

Comment fidéliser ses équipes ?

La question n’est pas comment fidéliser mais quelle expérience vécue proposer au collaborateur afin qu’il décide de rester fidèle ? La nuance est fine, mais importante. En effet, on ne fidélise pas une population, on donne envie à un collaborateur de rester fidèle. Par conséquent, il y a autant de leviers que de collaborateurs ! Donc, il n’y a pas de normes ou de recettes miracles !

C’est bien l’exemple des cultures des startups, ou de la Sillicon valley qu’on a essayé de réappliquer en France avec les baby-foot, afterwork, et chiefs hapiness officer. 

Cela fonctionne plus ou moins en fonction de ce qui est important pour les collaborateurs.

La seule recette est encore une fois une question : Qu’attendent vos collaborateurs ? Et qu’attendent vos différentes typologies de collaborateurs ?

Il s’agit de leur permettre de vivre une expérience positive et ce n’est pas la même pour chacun !

Donc, le premier sujet est de s’intéresser à ses collaborateurs pour leur demander ce qu’ils souhaiteraient, comment ils vivent les moments clés de leur expérience dans votre entreprise. 

Il s’agit comme en marketing, de découper le parcours collaborateur pour identifier ses « pain point », i.e ses « possibles irritants » (recrutement, intégration, EIA, gestion des congés, environnement de travail, moyens IT, facilité des process, teambuiling, intérêt de la mission confiée, …), et de questionner leur degré de satisfaction, recueillir leurs suggestions.

Bien sûr vous n’aurez pas une réponse unique, heureusement nous ne sommes pas des moutons et tout le monde n’attend pas la même chose. Donc, le principal levier de fidélisation passe par le respect des besoins et du développement de chacun. C’est-à-dire que la fidélisation passe par entretenir la relation et l’attention aux collaborateurs.

Y a-t-il des spécificités sur les 20/30 ans ?

Nous devons sortir des normes et des stéréotypes : Il n’y a pas les jeunes et les vieux. Il y a des tempéraments, avec des contraintes de vie différentes mais quel que soit notre âge nous sommes sensibles à la finalité et à l’environnement de notre travail.

Pour fidéliser les jeunes, on parle de babyfoot, d’afterwork, de télétravail, de mécénat de compétences, de congés paternités.

En fait, la force de cette génération, c’est qu’en étant volatile, elle nous aobligé à nous poser la question de la fidélisation et de l’expérience collaborateur proposée par l’entreprise.

Mais, proposer un environnement de travail agréable, avec du sens, qui permet de se développer, connecté aux enjeux de la société est valable pour toutes les générations.

Et attention aux extrêmes, répondre à toutes les attentes des jeunes pour les fidéliser, ce n’est pas non plus responsable, nous sommes en entreprise, pas dans une famille.

Il est important de maintenir le cadre qui permet l’efficacité collective sur la durée.

Qu’en est-il des bonnes pratiques, issues de ces générations comme les after-work, les séminaires ludiques, les Chiefs Hapiness Officers  ?

Ces temps nourrissent les émotions et relations positives. Mais attention, cela peut ne pas plaire à tout le monde. C’est aux collaborateurs de disposer, surtout sur les actions « extra professionnelles ». Tout le monde n’aime pas aller prendre un verre, danser ou partir en week-end avec ses collègues ! Et ce n’est pas une question d’âge. Nous sommes dans un cadre professionnel. Imposer revient à nier la singularité. 

Ce qui peut être un atout, c’est d’avoir une offre diversifiée dans laquelle le collab peut piocher en liberté.

Quant au Chief Hapiness Officer, sa valeur ajoutée dépend de son rôle ! Suivant s’il recouvre tout le process d’expérience collaborateur, tout le process RH, ou uniquement les aspects FUN et environnement de travail. Une proposition de cours de yoga ou de massage, une conciergerie, un baby-foot, une barista, contribuent à renforcer des expériences positives évoquées précédemment. Ce sont des fluidificateurs de bien-être au travail, mais ils n’ont de plus value que si les autres besoins de sens, de qualité relationnelle et managériale, de développement sont remplis. Ce sont des plus dans la rétention, mais ils ne peuvent être des leviers de fidélisation et d’engagement à eux seuls.

Est-ce que la rémunération suffit à retenir un salarié ?

Cela dépend du niveau des avantages et de la rémunération ! Mais à un moment donné, la prison dorée peut avoir ses limites. C’est ce qui est observé dans les métiers de la finance et du conseil. 

Cette approche de fidéliser par les avantages et rémunération peut être contreproductive, car si les collaborateurs restent pour la rémunération, on retrouve la notion de fidélité, mais moins celle de la qualité relationnelle ou d’engagement.

Un dirigeant peut proposer une augmentation de rémunération. Mais si rien d’autre n’est modifié dans l’expérience vécue, cette mesure ne sera qu’une mesure pansement…. Sauf si bien sûr il y a un grand différentiel avec le marché ! 

Mais si la demande d’augmentation de rémunération émane du salarié et que c’était un fort irritant dans l’expérience vécue, alors, oui elle peut suffire à retenir.

Faut-il mettre en avant, qu’on agit pour fidéliser ? 

On ne rend pas fidèle, on donne envie de l’être. Du coup la transparence d’intention, la congruence entre ses paroles et ses actes est nécessaire, comme dans toute relation bienveillante et respectueuse ; mais également l’acceptation que le collaborateur est libre de son évolution.

Les clés d’Ajadi

Afin de retenir, fidéliser vos collaborateurs, ce qui compte c’est l’expérience vécue, la qualité de la relation qui est installée. Et comme dans toute relation c’est d’accepter que l’autre est libre de rester ou de partir. La fidélisation n’est pas une fin en soi. Le mouvement est créatif de valeur. 

5 clés : 

  1. Arrêter de se demander quoi faire pour retenir, et questionner sur ce qui leur donne/donnerait envie de rester.
  2. Être congruent dans ses discours, ses actes.
  3. Déterminer les irritants de l’expérience vécue et élaborer une promesse relationnelle et managériale.
  4. Prendre de la distance pour observer, interroger ses collaborateurs sur l’effet de ses décisions, actions
  5. Agir dans une boucle de rétro-action pour rectifier le tir.

Cet article est issu du podcast « Les Pratiques du Management », Aurélie Durand répond mensuellement aux questions de Frédérique Roseau, Rédactrice en Chef à la Revue Fiduciaire.

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