Encourager son équipe à parler franchement, à exprimer ses désaccords, à faire des retours sur les décisions ou les comportements managériaux est généralement considéré comme une bonne pratique. Pourtant, lorsque ces feedbacks nous concernent directement, il arrive que nous les vivions beaucoup moins bien que nous ne l’aurions imaginé.
Nous nous justifions, nous ruminons, nous nous sentons parfois attaqués, alors même que nous sommes convaincus de l’utilité du feedback pour progresser.
Cette contradiction est assez humaine. Rationnellement, nous savons que les retours des autres peuvent nous aider. Émotionnellement, certaines remarques viennent toucher quelque chose de plus sensible : notre sentiment de compétence, notre légitimité, l’image que nous avons de nous-mêmes ou encore notre besoin de reconnaissance.
Mais faut-il pour autant considérer que le problème vient uniquement de notre difficulté à accepter la critique ?
Pourquoi certains feedbacks sont-ils si difficiles à recevoir ?
La manière dont un feedback est formulé compte beaucoup. Lorsqu’un collaborateur cherche à comprendre une situation, partage des faits et exprime ce qui pourrait améliorer la collaboration, son retour est généralement plus facile à entendre.
En revanche, lorsqu’il prend la forme d’un reproche, d’un jugement ou d’un « tu aurais dû », il peut provoquer une réaction défensive, même lorsque le fond mérite d’être examiné.
Et puis, la position du manager ajoute une difficulté particulière. Celui-ci prend des décisions à partir d’informations, de contraintes et d’arbitrages que ses collaborateurs ne connaissent pas toujours.
Face à certaines remarques, il peut avoir envie de répondre : « Je fais du mieux que je peux. Vous ne voyez pas tout ce que je vois. Ce qui vous paraît évident ne l’est pas forcément depuis ma place. »
Mais il ne peut pas toujours tout expliquer.
La première étape consiste donc à comprendre ce qui rend certains feedbacks particulièrement difficiles à recevoir. Est-ce leur contenu ? Leur formulation ? La personne qui les exprime ? Le moment auquel ils arrivent ? Ou ce qu’ils viennent bousculer dans la représentation que nous avons de nous-mêmes ?
Il n’existe pas une réponse unique. Chaque situation mérite d’être explorée avant de chercher à modifier sa réaction.
Accueillir un feedback ne signifie pas lui donner raison
C’est une confusion fréquente : parce que nous avons encouragé la parole, nous pouvons avoir le sentiment de devoir accueillir toutes les remarques comme si elles étaient nécessairement justes.
Or, un feedback exprime un point de vue sur une situation. Il peut s’appuyer sur des faits observables, mais il contient aussi parfois des perceptions, des interprétations et des attentes.
Ce n’est pas parce qu’un collaborateur exprime sincèrement un ressenti que ce ressenti explique à lui seul toute la situation.
Dans une relation, chacun contribue à ce qui se joue. Le manager a une responsabilité, mais ses collaborateurs aussi. Il existe également un contexte, des contraintes organisationnelles et des informations qui influencent les comportements de chacun.
L’enjeu n’est donc pas de déterminer immédiatement qui a raison ou tort, mais de remettre de la nuance dans la compréhension de ce qui s’est passé.
Qu’est-ce qui relève des faits ? Qu’est-ce qui relève de la perception de l’autre ? Qu’est-ce que je me raconte moi-même à partir de ce retour ?
Sous pression, notre cerveau peut rapidement généraliser. Une remarque devient un jugement. Un comportement devient une identité. Et une remise en question ponctuelle peut être vécue comme une remise en cause globale de notre valeur.
Pourtant, se remettre en question ne signifie pas se remettre en cause.
Comprendre son comportement avant de chercher à le corriger
Lorsqu’un feedback met en évidence un comportement qui a produit un effet indésirable, notre premier réflexe peut être de vouloir nous justifier ou, à l’inverse, de considérer que nous avons mal agi.
Mais les comportements ne naissent jamais de nulle part.
Si nous avons pris une décision, adopté une attitude ou réagi d’une certaine manière, c’est probablement que nous avions de bonnes raisons de le faire au regard des informations, des intentions et des contraintes dont nous disposions à ce moment-là.
Cela ne signifie pas que notre comportement était nécessairement adapté, ni qu’il n’a pas eu de conséquences négatives. Mais comprendre ce que nous cherchions à produire permet d’examiner plus justement ce qui mérite d’être ajusté.
C’est une étape importante pour retrouver des marges de manœuvre : sortir de la réaction émotionnelle, comprendre les dynamiques qui se jouent et décider de ce que nous souhaitons faire évoluer, sans nous maltraiter.
Cette capacité à reconnaître ce que nous ressentons sans nous laisser entièrement guider par nos émotions rejoint également les enjeux du courage managérial et de la prise de recul émotionnelle.
Une culture du feedback est une responsabilité partagée
On parle beaucoup de la nécessité, pour les managers, de créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour exprimer leurs désaccords et leurs difficultés.
C’est essentiel. Mais cela ne suffit pas à installer une véritable culture du feedback.
Une culture du feedback ne repose pas seulement sur la liberté de dire. Elle repose aussi sur la responsabilité de chacun dans ce qui s’échange.
Celui qui formule un feedback a la responsabilité de s’interroger sur son intention, de distinguer les faits de ses interprétations, de choisir ses mots et de rechercher une amélioration de la situation plutôt qu’une mise en accusation.
Celui qui reçoit le feedback peut chercher à comprendre ce qui lui est dit, demander des précisions, questionner les perceptions exprimées et expliquer son propre point de vue.
Cela suppose de pouvoir accueillir un désaccord sans considérer qu’il s’agit nécessairement d’une attaque, mais aussi de pouvoir contester une remarque sans que cela soit interprété comme un refus d’écouter.
Car le feedback n’est pas une vérité à accepter. C’est un échange à construire.
Cette dimension relationnelle est fondamentale. Comme je l’évoque dans mon article sur la manière de favoriser le dialogue au sein de l’équipe, dialoguer ne consiste pas simplement à échanger des informations, mais à chercher à comprendre des points de vue différents pour construire quelque chose ensemble.
Comment mieux vivre les feedbacks de son équipe ?
Pour un manager qui se reconnaîtrait dans cette difficulté, je proposerais de commencer par observer les situations dans lesquelles les feedbacks provoquent les réactions les plus fortes.
Six questions peuvent l’aider à prendre du recul :
- Qu’est-ce qui me touche particulièrement dans ce feedback ? Son contenu, sa formulation, la personne qui me l’adresse ou ce qu’il vient bousculer dans l’image que j’ai de moi-même ?
- Sur quoi repose réellement ce feedback ? Des faits observables, des perceptions ou des jugements ? Qu’ai-je besoin de clarifier pour mieux comprendre ?
- Qu’est-ce qui m’a conduit à agir de cette manière ? Quelles étaient mes intentions, les informations et les contraintes dont je disposais à ce moment-là ?
- Qu’est-ce que je choisis de retenir ? Qu’est-ce qui me semble pertinent et mérite d’être ajusté ? Qu’est-ce que je ne partage pas, et pourquoi ?
- Comment souhaitons-nous échanger nos feedbacks ? Avons-nous des règles suffisamment claires concernant le respect, la précision des remarques et la réciprocité ?
- Est-ce que je demande aussi ce qui fonctionne ? Ce que mon équipe apprécie, ce qui l’aide au quotidien et ce qu’elle souhaite voir perdurer ?
Ces questions permettent de distinguer plusieurs situations qui n’appellent pas les mêmes réponses.
Un feedback maladroit ou formulé sans respect peut nécessiter de rappeler les règles du dialogue. Un retour pertinent peut conduire à ajuster un comportement. Un désaccord peut aussi être l’occasion d’expliquer une décision, son contexte et les raisons pour lesquelles elle sera maintenue.
La transparence est souvent plus aidante que la justification.
Et si nous demandions aussi ce qui fonctionne ?
Enfin, développer une culture du feedback ne consiste pas uniquement à apprendre à dire ce qui ne va pas.
Une équipe qui ne formule que des critiques risque progressivement de déséquilibrer la relation. Le manager peut finir par ne plus voir que ce qu’il devrait améliorer, alors même qu’une grande partie de son travail contribue au bon fonctionnement du collectif.
De la même manière qu’un manager réalise des feedbacks de développement et des feedbacks positifs à ses collaborateurs, il est légitime qu’il demande également ce qui fonctionne, ce qui est apprécié et ce qui aide l’équipe à progresser.
Il ne s’agit pas de rechercher des compliments pour se rassurer, mais de comprendre ce qui crée de la valeur et mérite d’être préservé.
Progresser ne consiste pas seulement à corriger ce qui ne va pas. C’est aussi comprendre ce qui fonctionne déjà pour continuer à le faire grandir.
Pour aller plus loin
Cette réflexion prolonge mon article « Développer une culture du feedback », dans lequel j’aborde le feedback comme une boucle de régulation au service de la confiance, de la qualité relationnelle et de l’efficacité collective.
Elle s’appuie également sur deux épisodes complémentaires :
- Les Petits Cailloux, épisode 56 — « Je prends mal les feedbacks de mon équipe », avec Fabienne Broucaret pour Courrier Cadres. À partir du témoignage d’Élodie, nous explorons les difficultés émotionnelles que peuvent provoquer certains retours et les moyens de retrouver du discernement.
- Les Pratiques du Management, épisode 14 — « Réussir les feedbacks », avec Frédérique Roseau pour le Groupe Revue Fiduciaire. Nous abordons les conditions nécessaires pour installer une culture du feedback fondée sur la confiance, l’intention et la qualité relationnelle.
