Les entretiens annuels approchent et, pour certains managers comme pour leurs collaborateurs, l’exercice peut finir par sembler très formel : une grille à suivre, des cases à remplir, des commentaires à rédiger…
Avec parfois une question : à quoi cela sert-il vraiment ?
C’est le petit caillou que nous a confié Sophie, 36 ans, responsable d’un service commercial dans une PME :
« Chaque année, je dois faire les entretiens annuels de mon équipe en suivant une grille très cadrée par les RH. Je fais l’exercice sérieusement, mais j’ai de plus en plus l’impression qu’il ne sert pas à grand-chose. Les vraies discussions sur les difficultés, les envies ou les besoins de chacun ont lieu tout au long de l’année. »
Et il y a d’abord quelque chose de très positif dans ce que nous dit Sophie : elle n’attend pas l’entretien annuel pour parler avec ses collaborateurs.
Les difficultés, les besoins, les envies doivent pouvoir être abordés tout au long de l’année. Les feedbacks aussi.
Mais c’est justement pour cette raison que son témoignage m’interpelle.
Si les vraies discussions ont lieu toute l’année, à quoi sert l’entretien annuel ?
Si Sophie voit l’intérêt de ces discussions régulières, pourquoi ne voit-elle plus celui de l’entretien annuel ?
Et quand elle dit qu’il n’apporte pas grand-chose à ses collaborateurs, sur quoi se fonde-t-elle ? Est-ce qu’ils le lui disent ? Ou est-ce elle qui n’y trouve plus beaucoup de sens ?
Peut-être le formalisme demandé par ses RH est-il effectivement très analytique, très détaillé, au point que la grille finisse par prendre le pas sur la finalité de l’entretien.
Mais peut-être y a-t-il aussi autre chose.
Car un entretien annuel n’est pas simplement une « vraie discussion » supplémentaire que l’on aurait décidé de programmer une fois par an.
C’est une discussion d’une autre nature.
Un arrêt sur image pour regarder le chemin parcouru
Tout au long de l’année, un manager échange avec ses collaborateurs, régule, donne des feedbacks, ajuste les priorités, accompagne les difficultés.
L’entretien annuel permet de ramasser ces différents éléments pour prendre de la hauteur.
Il crée un arrêt sur image.
Que s’est-il passé cette année ? Quel chemin a été parcouru ? Quels objectifs ont été atteints ? Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui est désormais maîtrisé ? Qu’est-ce qui ne l’est pas encore ? Quels progrès ont été réalisés ? Et sur quoi voulons-nous nous engager pour la suite ?
S’arrêter pour regarder le chemin parcouru, c’est aussi préparer la suite.
L’entretien annuel ne remplace donc pas les conversations qui ont lieu tout au long de l’année. Il permet de les remettre en perspective.
C’est d’ailleurs tout l’intérêt de développer une culture du feedback : les écarts, les réussites ou les difficultés ne devraient pas être découverts une fois par an au moment de l’entretien.
Et si, derrière la conversation, on avait oublié l’évaluation ?
Dans le témoignage de Sophie, un élément est finalement assez peu présent : l’objectif.
Elle parle des difficultés, des envies et des besoins de chacun, mais peu de la manière dont chacun contribue à la feuille de route de l’entreprise.
C’est d’autant plus étonnant qu’elle est responsable d’un service commercial, où les objectifs sont généralement très présents et quantifiables.
Ce que son témoignage laisse donc aussi apparaître en creux, c’est peut-être une mise à distance de la notion d’évaluation.
Le mot est parfois inconfortable.
Évaluer peut être associé au jugement, à la sanction ou au couperet.
Pourtant, évaluer permet d’abord de savoir où l’on en est : regarder ce qui était attendu, ce qui a été réalisé, ce qui est maîtrisé ou pas encore, et ce qui doit évoluer.
Un manager qui écoute ses collaborateurs doit pouvoir entendre leurs difficultés, leurs besoins et leurs aspirations.
Mais son rôle consiste également à évaluer leur contribution et à développer la performance de son service.
L’entretien annuel n’est pas seulement au service du collaborateur
C’est probablement l’une des dimensions que l’on perd lorsque l’entretien annuel devient uniquement un face-à-face entre un manager et son collaborateur.
Cet arrêt sur image est utile au collaborateur : il lui permet de regarder son année, ses réalisations, ses progrès et ses perspectives.
Il est utile au manager : il permet de reconnaître, d’évaluer et de clarifier les attendus pour la suite.
Mais il est également au service de l’organisation.
Une entreprise a besoin d’identifier la contribution de chacun à son efficacité et à son développement. Elle a besoin de rendre visibles les contributions, de repérer les besoins d’accompagnement et de développement et de disposer d’éléments permettant de reconnaître et, le cas échéant, de rétribuer les contributions de chacun.
C’est aussi une question de justice organisationnelle.
Un manager qui écoute mais qui n’est pas juste ne remplit pas toute la palette des attendus de son rôle.
Son rôle est aussi d’être garant d’une équité collective : reconnaître les contributions, faire le point sur l’équilibre entre les attendus et les ressources mises à disposition, clarifier le cadre, les rôles, les responsabilités et les comportements attendus.
Rendre visible ce que chacun apporte est donc aussi une fonction de l’entretien annuel.
Mais l’évaluation ne doit pas faire disparaître la conversation
Il existe pourtant un écueil inverse.
Lorsque l’entretien annuel est tellement centré sur l’évaluation, les objectifs et les cases à remplir qu’il devient un exercice descendant, il perd une autre partie de sa fonction.
C’était la porte d’entrée d’un épisode des Pratiques du Management consacré à la question : « Comment donner envie de mener les entretiens annuels ? »
L’enjeu était alors de remettre de la conversation dans l’évaluation.
Permettre au collaborateur de faire lui-même son bilan, d’exprimer son regard sur son année, de revenir sur ses réussites et ses difficultés, de recevoir et de donner des feedbacks et de participer à la construction de la suite.
Car deux problèmes presque opposés peuvent finalement conduire à la même perte de sens.
D’un côté, l’entretien est tellement centré sur l’évaluation qu’il n’y a plus vraiment de conversation.
De l’autre, les conversations existent, mais la fonction d’évaluation semble avoir disparu.
Un entretien annuel n’est ni une grille d’évaluation, ni une conversation de plus. C’est les deux qu’il faut articuler.
La grille cadre l’entretien, elle n’est pas l’entretien
Reste alors le sujet du formalisme RH.
Certaines grilles sont peut-être effectivement trop longues, trop détaillées ou insuffisamment expliquées. Les RH peuvent avoir un travail de simplification ou, a minima, de pédagogie à réaliser sur leur finalité.
Mais avant de conclure que le problème vient du support, il peut être utile de regarder plus précisément ce qu’il produit.
Qu’est-ce que cette grille empêche réellement de faire ?
Empêche-t-elle de prendre du temps sur une réussite importante ? De questionner son collaborateur ? De revenir sur une difficulté ? D’évaluer un objectif ? De parler de la suite ?
Ou est-ce le sens que nous donnons à l’exercice qui s’est progressivement réduit au remplissage de la grille ?
Comme souvent face à une situation qui résiste, comprendre précisément le problème avant de chercher à le résoudre permet de retrouver des marges de manœuvre.
La grille répond à un besoin du système.
Mais la grille cadre l’entretien, elle n’est pas l’entretien.
Six questions pour retrouver le sens de vos entretiens annuels
Si vous avez vous aussi le sentiment de réaliser un exercice imposé, six questions peuvent vous aider à retrouver sa finalité :
- Qu’est-ce que je voudrais que mon collaborateur retire de cet entretien ?
- Quel bilan faisons-nous du chemin parcouru et des objectifs atteints ?
- Ai-je suffisamment reconnu sa contribution, ses réussites et ses progrès ?
- Les attendus étaient-ils clairs et les moyens suffisants pour les atteindre ?
- Comment cet entretien peut-il contribuer à reconnaître justement la contribution de chacun ?
- Qu’est-ce qui, dans le formalisme imposé, m’empêche réellement de donner du sens à cet entretien ?
Il ne s’agit finalement pas de choisir entre évaluer et dialoguer.
Il s’agit de redonner à ce temps sa fonction : permettre au collaborateur et au manager de regarder ensemble le chemin parcouru, tout en donnant à l’organisation les éléments dont elle a besoin pour reconnaître les contributions, accompagner le développement et préparer la suite.
Pour aller plus loin
Cette réflexion prolonge mon article « Développer une culture du feedback », dans lequel j’aborde le feedback comme une boucle de régulation au service de la confiance, de la qualité relationnelle et de l’efficacité collective.
Elle fait également écho à mon article « Quand le travail du manager devient invisible : sortir de l’attente de reconnaissance », qui questionne la manière dont nous rendons visible la contribution et la valeur ajoutée du travail réalisé.
Elle s’appuie enfin sur deux épisodes complémentaires :
• Les Petits Cailloux, épisode 57 — « Je doute de l’interet des entretiens annuels », avec Fabienne Broucaret pour Courrier Cadres. À partir du témoignage de Sophie, nous explorons ce qui peut se perdre derrière le formalisme de l’entretien : sa fonction d’évaluation, de reconnaissance des contributions et de justice organisationnelle.
• Les Pratiques du Management, épisode 10 — « Comment donner envie de mener les entretiens annuels ? », avec Frédérique Roseau pour le Groupe Revue Fiduciaire. Nous abordons le sujet par une autre porte d’entrée : comment faire de l’entretien une véritable conversation et permettre au collaborateur d’en être acteur.
Deux portes d’entrée pour une même finalité : faire de l’entretien annuel un arrêt sur image utile au collaborateur, au manager et à l’organisation.
